Cultura e Estilo, Gestão empresarial, Informação, Opinião, Risco Empresarial

O desafio empresarial brasileiro

Já há muitos anos se fala na dificuldade da gestão empresarial brasileira. Há também muita reclamação de se fazer negócios no Brasil, e há todo tipo de índices que podem ajudar nesse debate e no ataque a vários pontos que são denotados como sendo dificuldades de se fazer negócios no nosso país. Então, se é tão difícil fazer negócios no Brasil, porque há tantas multinacionais aqui; e muitas delas estão dentro dos rankings das maiores empresas do Brasil.

Não duvido da dificuldade de se fazer negócios no Brasil, o que algumas vezes penso é que também não é tão fácil fazer negócios em outros países. Será que o Brasil é mesmo tão mais difícil ou todos são, cada um de uma forma diferente?

Para equacionarmos esta questão, que tal desafiarmos nossa própria mentalidade “mindset” e nossa visão restritiva “narrow minded” sobre esse assunto. E vejamos que esse conceito de mentalidade e visão restritiva equivocada não é privilégio nosso. Até Jim Collins teve essa visão inicialmente equivocada sobre o 3G Capital, que podemos conferir em sua citação no livro de Cristiane Correa, “Sonho Grande”. Ao que o estudante de MBA comentou a Jim Collins sobre o sucesso do 3G como banqueiros e que eles haviam entrado no mercado de cerveja, vejamos o que se passou:

“Mercado de cerveja?”, pensei comigo [Jim Collins]. “Que diabos um banco de investimentos está fazendo no mercado de cerveja?” Se alguém tivesse me contado que aqueles banqueiros sonhavam em construir a maior empresa de cerveja do mundo e comprar a Anheuser-Busch no processo, eu teria dito: “Isto não é uma visão, é um delírio.”

Mas foi exatamente o que fizeram. Muitas e muitas vezes temos essa visão e mentalidade equivocadas sobre algo, fato que também ocorreu com Jim Collins há quase duas décadas.

Ainda no mesmo livro vemos um outro exemplo de como somos levados pelo que eu chamo de “piloto automático” da nossa mentalidade. No início dos anos 90 as empresas brasileiras viviam sob a vigilância do chamado Conselho Interministerial de Preços, o CIP, e os reajustes eram autorizados de acordo com as planilhas de custos dos produtos. A fiscalização era ao mesmo tempo um trabalho insano e um desestímulo à eficiência das empresas, já que os reajustes eram autorizados de acordo com a planilhas de custos dos produtos (obviamente, quanto mais altos, maiores as chances de conseguir uma autorização para os reajustes).

img1E é a partir desse ponto que podemos ver uma nova oportunidade de mudança de “mindset”. Em um dos episódios para obter aprovação do aumento de preço, Marcel Telles (um dos sócios do 3G Capital) seguiu o protocolo e marcou uma reunião com a Secretária Nacional da Economia, Dorothea Werneck. Durante o encontro ela perguntou ao empresário por que, em vez de apenas subir preços, a empresa não investia em produtividade, e sugeriu que marcassem uma conversa com um professor, engenheiro metalúrgico, em Minas Gerais, chamado Vicente Falconi. A partir daí já sabemos no que deu esse encontro. A produtividade, a eficiência e os consequentes resultados (lucros) podem ser vistos ao longo dos mais de vinte anos se que seguiram desde essa época.

Vimos que houve uma mudança radical do empresário a partir de uma reunião. Ele prontamente aceitou uma sugestão que carregava no seu bojo uma mudança de “mindset”, que era de, em vez de manter o piloto automático ligado, e seguir como os outros, eles deveriam mudar completamente o foco do seu esforço e buscar a tão sonhada produtividade.

Essa mudança de mentalidade preparou a empresa para vários desafios que vieram na sequência. A empresa tinha produtividade, como consequência gerava resultados, e aqui é bom destacar que resultados significam lucros cada vez melhores, e formava continuamente pessoas da melhor qualidade.

E a história continuou, da melhor gestão de capital no mercado financeiro e indo para o mundo industrial e ali implementando também essa gestão com produtividade ao extremo, gerando resultados (lucros) num ambiente brasileiro sempre carimbado pela maioria de difícil, e formando continuamente pessoas da melhor qualidade.  Então o grupo foi para o mercado internacional, com uma base sólida de gestão na produtividade, geração de resultados e formação de pessoas.

Brasileiros que hoje dirigem várias dessas grandes empresas no mundo.

E o que vemos aqui é um grande exemplo de que não há lugar mais difícil ou mais fácil de fazer negócios se fizermos uma gestão com produtividade, geração de resultados/lucros continuamente, e formação de pessoas da melhor qualidade.

 

Texto revisto e atualizado, da versão originalmente publicada em junho de 2017 no blog do autor na ACIC. Jarib B D Fogaça é sócio na JFogaça Assessoria, Diretor Adjunto na ACIC, e conselheiro independente.

 

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Uma alavanca econômica sustentável

oikos6Muito se tem estudado ao longo dos anos sobre os pilares de sustentação de uma economia em determinado país.  Também se tem estudado os ciclos econômicos, sua previsibilidade e como devemos nos preparar para os momentos de estagnação, recessão e até depressão econômica.

Estamos vivendo em todo o mundo um longo período de constante incerteza e sem sinais visíveis, num futuro próximo, de recuperação econômica contínua e crescente. Por mais que se busque explicação para o período longo de relativa estagnação, não se sabe ainda, com certeza, quando e como sairemos dessa situação. Pior que isso, não soubemos nos preparar antecipadamente.

Um artigo em um site americano denominado “Information Station” propicia uma explicação de forma breve e leve, daquilo que se entende que são os cinco meios [componentes] pelos quais o crescimento econômico ocorre:

  • aumento na força de trabalho, quando o número de pessoas produtivas, aumenta;
  • descobrimento de novos recursos [naturais], que possam ser usados no aumento da produção;
  • aumento da especialização da força de trabalho, quando a força de trabalho ganha mais capital humano, incluindo habilidades e conhecimentos
  • novas tecnologias, que incluem novos processos, ferramentas e dispositivos que propiciam significativo aumento na produtividade;
  • aumento no comércio [de forma geral], que resulta da troca que as pessoas fazem do seu dinheiro por mercadorias e serviços, que multiplicado em toda economia, melhora o bem-estar das pessoas e propicia crescimento.

sustentabilidade-economica-650x488Portanto, sabemos quais são os meios, os componentes, que propiciam o desejado crescimento econômico. Então, bastaria promover o seu crescimento e desenvolvimento para que pudéssemos reduzir as incertezas e retomar a recuperação econômica. Certamente não é tão simples assim, pois temos visto que mesmo com esse conhecimento, não temos conseguido resultados já há um bom tempo. E não somente no Brasil, como também em vários outros países.

Não basta termos o aumento no número de pessoas e sua especialização, bem como descobrirmos novos recursos naturais e novas tecnologias, e passarmos a comercializar tudo isso. Precisaremos, sim, promover o incremento em cada um desses elementos, de forma ordenada [disciplinada, metódica], priorizada [para aqueles componentes que merecem vantagem], e focada [com foco naquilo que foi estabelecido; e com esforço concentrado com a atenção e o interesse voltados para um só objetivo].

É evidente que o incremento em cada um desses elementos e o consequente crescimento econômico somente virão no longo prazo já que não se melhora algo da noite para o dia. São necessárias semanas, meses, anos e até décadas para se promover o desenvolvimento econômico sustentável. Precisamos muito mais do que simplesmente novos recursos naturais, novas tecnologias de processos, ferramentas e dispositivos que aumentem a produtividade de forma aleatória.

Precisaremos antes, identificar de forma ordenada os setores e indústrias favoráveis, priorizá-los por critérios reconhecidamente válidos, e focar naqueles nos quais possamos ter em nosso país numa atuação de liderança como um dos maiores e melhores naquilo que escolhermos.

O Brasil tem proporções continentais, uma economia interna enorme e com potencial de crescimento, mas que precisa, sim, de novos investimentos com características de longo prazo e globalizantes. Há um índice de globalização das economias que podemos usar como referência concebido e denominado “KOF Index of Globalization”. Neste caso, o índice do Brasil em 2016 foi de 60.5%, muito baixo para uma economia tão grande, já que em qualquer estudo econômico que se lê, o país está e estará nas próximas décadas, entre uma das 10 maiores economias do mundo.

Com estes indicadores, podemos rapidamente ver que temos uma grande oportunidade, de longo prazo, que precisa ser aproveitada e pautar a agenda setorial, industrial e empresarial do nosso país. Temos que propiciar condições para o almejado desenvolvimento econômico sustentável, de forma ordenada, priorizada e focada, considerando os vários setores e indústrias mais promissores. Devemos promover um planejamento de longo prazo, de forma que os empresários [locais e estrangeiros] possam também planejar com segurança seus investimentos no país e possam, assim concretamente, retomar investimentos vultuosos de longo prazo.

Criptomonedas-1Temos focado nossa economia em promover novos investimentos já há décadas, um esforço louvável, mas talvez não tão ordenado, priorizado e focado como poderíamos fazer. Não podemos negar o progresso alcançado em nosso país nas últimas décadas, seja pelo nosso potencial de crescimento e oferta de oportunidades de negócios ou pelos avanços econômicos já conquistados até agora. Ou ainda pela presença de grandes empresas nacionais e multinacionais brasileiras, em rankings das maiores companhias do mundo. Entretanto, nossa economia ainda pode muito mais.

Certamente, há vários setores e indústrias globais que seriam significativamente benéficos ao Brasil. Um incremento significativo de investimentos em setores e indústrias que possam suprir vários mercados e geografias, além do Brasil, mas a partir daqui, e que gerem grande produção de produtos e componentes manufaturados e exportáveis.

Devemos identificar aqueles que demonstram ser mais promissores, propiciando e permitindo assim sua expansão mais rápida e efetiva. Além disso, é importantíssimo que se trate de um setor e/ou indústria com alto valor agregado e com componentes tecnológicos sofisticadíssimos, o que certamente traria ao Brasil uma grande vantagem competitiva no mundo globalizado e sem fronteiras que vivemos atualmente.

Certamente, somente com um planejamento de longo prazo será possível fazer grandes mudanças, fincar novos pilares conceituais e produzir resultados diferentes e duradouros.

E, consequentemente, promover o almejado desenvolvimento econômico sustentável para contrapor com nossa economia, sempre combalida por qualquer movimento mundial, até mesmo de pequenas proporções.

 

Texto revisto e atualizado, da versão originalmente publicada em maio de 2017 no blog do autor na ACIC. Jarib B D Fogaça é sócio na JFogaça Assessoria, Diretor Adjunto na ACIC, e conselheiro independente.

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Os pilares do “compliance” corporativo no Brasil

Mais um ano começa cheio de expectativas. Depois de anos operando no negativo, não há muita certeza sobre o que esperar da economia, seja crescimento, ou mesmo ainda estabilidade que se traduz em estagnação. A indicação é de que o governo brasileiro está em busca de ações que promovam essa desejada retomada do crescimento econômico.

Enquanto os indicadores econômicos não reagem, nosso principal papel como executivos, dirigentes e empreendedores não muda, e não podemos conviver com incertezas sobre o modo como proceder. Nossas empresas precisam ter, manter, ou mesmo preparar seus planos estratégicos de negócio de forma a assegurar um objetivo mínimo, de se manter o ritmo de negócios atual sólido e constante, e evitar eventuais falhas na execução operacional.

A partir da perspectiva de se ter um objetivo mínimo de manter o ritmo atual de negócios, bem como evitar eventuais falhas na execução, ou seja, de “fazer acontecer”, acredito que se inclui também o objetivo de assegurar que as operações de uma empresa estejam em “compliance”.

E vale dizer, “compliance” significa [conforme definido pelo COSO: Internal Control – Integrated Framework] no mínimo em conformidade [aderência] com as leis e regulamentações às quais a entidade está sujeita. Essas exigências de leis e regulamentações são tais que seu descuido ou abandono, podem resultar em potencial dano administrativo, fiscal ou até de responsabilidade civil e criminal, tanto para o executivo como para a empresa.

A importância da governança, gestão de risco empresarial, dos controles internos e da conformidade [compliance] é fundamental. Podemos notar isso nos guias do IBGC, o “Código de Melhores Práticas de Governança Corporativa” e a orientação de “Compliance à Luz da Governança Corporativa”, e na mídia com pesquisas que mostram que a reputação de uma corporação contribui para criação de valor como a pesquisa do MZGroup: 2017 Brazil Reputation Dividend Report.

Especificamente, existem três requisitos [leis/regulamentações] de natureza abrangente e em vigor que considero os pilares do “compliance” brasileiro.  Acredito que muito mais que uma exigência, esses pilares podem ser tornar ferramentas dentro da organização para o monitoramento do compliance. Ainda, esses pilares não podem ser, de forma alguma, inadvertidamente negligenciados:

Lei Anticorrupção – Lei 12.846, de 1º de agosto de 2013. O mais popular dos assuntos no momento, e que nenhum dirigente de empresa pode negligenciar, e precisa estar ciente, monitorar e acima de tudo, se precaver da maior exposição que surge dessa nova lei. A comunidade empresarial brasileira e empresas estrangeiras fazendo negócios no Brasil devem estar cientes da maior exposição que surge desta nova lei, especialmente, a responsabilidade objetiva e disposições de responsabilidade conjunta, e devem tomar medidas para gerir a sua exposição aumentada.

Empresas que ainda não tenham tomado medidas para evitar a fraude e a corrupção, ou mesmo que já tenham mecanismos anticorrupção e antifraude estabelecidos devem se certificar de que seus códigos de ética e conduta e, principalmente, seus controles internos estão em conformidade com as disposições da lei. A Lei Anticorrupção garante expressamente que a existência de mecanismos de integridade corporativa, tais como controles internos, linhas diretas, bem como a aplicação efetiva dos códigos de conduta, será tida em conta [como atenuantes] quando as penalidades são consideradas.

“SPED” Contábil e Fiscal (Sistema Público de Escrituração Digital ou “SPED”) – Cumprimento [atendimento] na íntegra com o Sistema Público de Escrituração Digital. A Lei nº 12.973/2014, de 13 de maio de 2014, e que está em vigor desde 1° de janeiro de 2015 determinou e alinhou que os Princípios Contábeis Geralmente Aceitos no Brasil (“GAAP Brasileiro”) e as Normas Internacionais de Relatório Financeiro (“IFRS”) sejam a base para os registros contábeis correspondentes no Brasil.

Esses registros são os únicos no Brasil, tanto para fins contábeis quanto fiscais e, como tal, são os registros subjacentes [subsidiários] a partir do qual as declarações contábeis e fiscais são derivadas. Estes registros devem ser enviados eletronicamente para as agências fiscais brasileiras, ou seja, não há mais relatórios de papel. As empresas devem utilizar plenamente o SPED, para satisfazer os seus requisitos de informação às autoridades fiscais brasileiras.

Auditoria externa independente – Adotar modelos modernos de monitoramento da conformidade com as regras locais e regulamentação deveria ser rotina nas empresas. Há quase uma década, o governo brasileiro deu um passo significativo para a melhoria da imagem e do trânsito das empresas brasileiras no mundo corporativo e de capitais, globalmente. Em dezembro de 2007 foi promulgada e publicada a Lei nº 11.638/2007, que introduziu melhorias significativas na legislação societária original (Lei nº 6.404, de 15 de dezembro de 1976). Entre as grandes novidades da nova lei está a adoção como exigência para companhias ou entidades denominadas de grande porte, o requerimento de auditoria externa independente anual, de suas demonstrações financeiras.

Enquanto a sanção correspondente para o não cumprimento desse requisito de auditoria externa independente ainda está para ser determinado, acredito que nenhuma empresa está disposta a ter uma ferramenta como esta, de rotina e útil para ajudar no “compliance”, ser a razão para a determinação de que tal entidade, de fato, não está em plena conformidade de normas e regulamentos locais.

Embora a execução e o gerenciamento de ações que são em parte, dependentes de fatores externos sejam um desafio, os executivos de uma empresa podem, pelo menos, proporcionar maior segurança ao assegurar as tarefas que estão dentro de seu controle, sejam adequadamente executadas.

Neste caso, por exemplo, tomando medidas para atender e manter a conformidade regulatória com os três pilares acima discutidos (Lei Anticorrupção, SPED contábil e fiscal, e a auditoria externa independente das demonstrações financeiras). O não cumprimento traz custos administrativos, financeiros, e de reputação adicionais, não planejados e que tornam a sobrevivência em uma economia ainda incerta, muito mais difícil.

 

Texto revisto e atualizado, da versão originalmente publicada em janeiro de 2017 no blog do autor na ACIC. Jarib B D Fogaça é sócio na JFogaça Assessoria, Diretor Adjunto na ACIC, e conselheiro independente.

 

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A estrada da recuperação econômica

Você está buscando a recuperação do seu negócio? Veja aqui algumas considerações imprescindíveis para o próximo ano!

Em momentos de virada de ano temos a grande oportunidade não somente psicológica, mas real, de buscarmos algo diferente no próximo ano para nossos negócios. Então pensamos em como reconciliar nossa esperança de que o Brasil possa trilhar a estrada da recuperação econômica e nossos negócios possam se beneficiar dessa recuperação. Mas como sempre digo e repito, ter esperança (em si) não é uma estratégia!

Se esperança não é uma estratégia, então como devemos atuar para que possamos trilhar essa estrada da recuperação em nossos negócios?

O PIB Brasileiro continua sendo muito grande, bem como sua população.  Desde 2010 que o PIB Brasileiro deu um grande salto e está acima de US$ 2 trilhões anuais. Mesmo com todas as dificuldades econômicas nos últimos anos, e mesmo com a instabilidade do Real (R$) frente ao Dólar (US$), ainda o valor do PIB permanece acima de US$ 2 trilhões anuais, e o Brasil é uma das 10 maiores economias.

Temos uma população grande que tem necessidades básicas a serem preenchidas diariamente e que precisam dos produtos e serviços que as empresas fornecem.  A crise econômica derrete os índices, não derrete as pessoas, em essência, os consumidores, os clientes, e suas necessidades.

Portanto, precisamos nos assegurar do modelo certo de desenvolvimento de clientes.

Blank é uma lenda entre muitos fundadores de startup por ter lançado o “lean start-up movement”, um movimento de uma start-up enxuta e principalmente, por ser o pioneiro no modelo de desenvolvimento de clientes, que está no cerne do processo de uma start-up enxuta.

O chamado modelo de desenvolvimento de clientes, que apesar de Blank tratar na ótica de uma start-up, é um conceito plenamente válido para qualquer organização e principalmente em um momento de recuperação econômica, em que os clientes foram embora durante a crise. Os dirigentes das empresas muitas vezes se iludem por dizer que eles têm essa ou aquela grande tecnologia ou visão e que eles sabem o problema do cliente. Então vamos construir a solução.

Mas a maioria das empresas falha, não por falta de tecnologia, mas porque essas empresas não encontraram a combinação correta de produto e mercado [product-market fit]. A empresa não encontrou clientes suficientes para pagar por seu produto para que [sua empresa] possa permanecer no negócio.

Saia e fale com os clientes. Blank insiste que a maioria das Startups, e acredito uma grande maioria das empresas de modo geral, quando falham, não tem nada a ver com a tecnologia. Não há fatos sobre o seu produto ou serviço dentro de seu prédio, então vamos sair. O desenvolvimento do cliente é sobre descobrir e validar a combinação correta de produto e mercado. Se uma empresa acredita implicitamente que está resolvendo um problema e preenchendo uma necessidade, então deve encontrar dez outras pessoas que tenham essa necessidade ou esse problema e descobrir como eles [os clientes] estão resolvendo ou não tais problemas ou preenchendo suas necessidades hoje, sem sua empresa?

E vamos além disso, qualifique e analise seu próprio negócio, sua atividade. Verifique se sua empresa tem a correta combinação de produto e mercado, no momento atual da economia.  Em momento de crise todos se voltam para as necessidades básicas de sobrevivência e segurança, portanto, produtos e serviços que resolvam problemas dessa natureza e atendam essas necessidades, certamente terão maior atratividade.

Outro aspecto implícito no desenvolvimento do cliente é a alternativa entre resolver um problema ou preencher uma necessidade.  Lembre-se de que resolver um problema é algo valioso e desejado, entretanto, é momentâneo e uma vez resolvido sua empresa precisa buscar outro cliente com o mesmo problema a ser resolvido.  Por outro lado, preencher uma necessidade é na maioria das vezes repetitivo e duradouro, portanto gerador de receitas continuas e por períodos longos de tempo.

Finalmente, e acredito mais importante ainda, é irmos e estarmos onde o cliente está, no momento do problema ou da necessidade.  Entretanto, não basta simplesmente tentar ser onipresente e estar em todos os lugares ao mesmo tempo, inviabilizando completamente seu negócio. Seres humanos são sociais por natureza e estarmos juntos nos faz bem. O processo de descobrimento e validação de um produto e serviço deve acontecer onde se tem a maior concentração de potenciais clientes, onde se possa realmente estabelecer um processo de desenvolvimento e fidelização de clientes.

Vale lembrar alguns detalhes das premissas estabelecidas por Steve Jobs na concepção das lojas Apple.  Como cita Walter Isaacson, a opinião de Steve era que “As lojas da Apple deveriam ficar em shoppings e em ruas principais – em áreas com muito trafego [grifo meu] de pedestres, por mais caras que fossem.”  E poderíamos até tentar contrapor essa ideia da necessidade de trafego e aglomeração, no caso produtos e serviços não de consumo, mas acredito que dificilmente teríamos sucesso se nosso produto ou serviço não fosse visto, conhecido e testado por muitos clientes.

Portanto, a estrada da recuperação econômica de cada organização, inclui certamente um processo solido e continuo de determinar a correta combinação do produto e mercado e o desenvolvimento de clientes desde sua conquista bem como sua manutenção e fidelização.

 

Texto revisto e atualizado, da versão originalmente publicada em dezembro de 2016 no blog do autor na ACIC. Jarib B D Fogaça é sócio na JFogaça Assessoria, Diretor Adjunto na ACIC, e conselheiro independente.

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Será que estamos preparados para uma retomada dos negócios!

Muito se tem falado ultimamente sobre liderança e gestão, e sobre como desempenhar nosso papel de líder bem como nossa função de gestor, de forma exemplar. Um dos grandes desafios de todo líder, na própria gestão, tem sido unir a estratégia às pessoas. Muitas empresas divulgam estratégias invejáveis em seus planos anuais e de médio prazo; têm em sua composição pessoas exemplares e admiráveis por sua formação e experiência, e mesmo assim, falham!

Enquanto na sua maior parte a estratégia é formada a partir da visão da liderança da empresa, seu fundador, diretor executivo e corpo diretivo, são as pessoas que compõem essa empresa e que irão executar essa estratégia. Essas pessoas, em cada uma de suas funções, é que darão vida à estratégia e proporcionarão o sucesso dessa empresa.

Dentre os muitos objetivos estratégicos de toda empresa, certamente alguns estão sempre em pauta. Sua estrutura organizacional; modelo de gestão e governança; o controle contínuo e recorrente de custos; e a satisfação dos clientes. E como fazer a gestão destes e de tantos outros objetivos? Acredito que o uso da Tecnologia da Informação (TI) pode ser um grande aliado, um diferenciador no dia a dia das empresas.

O uso da TI na composição da estrutura organizacional, na gestão e na governança já é uma realidade, muito presente nas empresas. Os sistemas hoje utilizados pelas empresas e organizações de forma geral vão muito além dos chamados sistemas de gestão, os famosos “ERPs”. As organizações têm sistemas mais amplos e completos que incluem a gestão, de sua estrutura societária bem como operacional, que permitem uma visualização clara do modelo, da forma e da dinâmica de gestão funcional e de responsabilidades e, inclusive, permitindo um claro entendimento de sua governança. Toda essa estrutura se conjuga com os sistemas de controle contínuo e recorrente de custos e resultados, por departamento ou unidade de negócios, ou seja, por toda a organização.

Essa estrutura organizacional, modelo de gestão e governança, bem como o controle contínuo e recorrente de custos e resultados deveria se conjugar de forma harmônica, dinâmica e efetiva entre si. Também toda essa estrutura é o chamado processo operacional dentro de uma empresa e deveria ser o elo de ligação entre a estratégia e as pessoas. Mas como saber se toda a estrutura e processos operacionais estão funcionando bem, de forma apropriada, e, acima de tudo, efetivamente.

Nada melhor do que um bom controle ou melhor, uma boa “estrutura de controle interno”. E aqui vale lembrar uma boa definição de Controle Interno, bem como seus três objetivos, pois sabemos que “controle interno” pode significar diferentes coisas para diferentes pessoas.

Definição: controle interno é [amplamente definido como] um processo, conduzido pela estrutura de governança, administração e outros profissionais da entidade, e desenvolvido [concebido] para proporcionar segurança razoável com respeito à realização [relacionada com o atingimento] dos objetivos relacionados a operações, divulgação e conformidade.

Os três objetivos do controle interno, são identificados como:

Operacional – Esses objetivos relacionam-se à efetividade e à eficiência das operações da entidade, incluindo as metas de desempenho operacional e financeiro, e a salvaguarda dos ativos contra perdas.

Divulgação – Esses objetivos relacionam-se às divulgações financeiras e não financeiras, internas e externas, podendo abranger os requisitos de confiabilidade, tempestividade, transparência ou outros termos estabelecidos pelas autoridades e órgãos reguladores, ou às políticas da própria entidade.

Conformidade – Esses objetivos relacionam-se a aderência [ao cumprimento] às leis e regulamentos aos quais a entidade está sujeita.

E aqui é que acredito, entra a conexão fundamental de TI para as organizações. Os sistemas de TI são fundamentais para assegurar que toda estrutura e processos operacionais estejam funcionando bem, de forma apropriada, e, acima de tudo, efetivamente. Obviamente, esses sistemas devem estar pautados em uma estrutura de controles internos concebida e testada.

Então, porque não promover uma revisão geral dos controles internos da organização nesta virada de ano? Com tanta evolução nos recursos de tecnologia da informação, será que estamos usando todos os recursos disponíveis para gestão de cada um dos nossos objetivos?

Depois de um longo período de tantas dificuldades econômicas, e com um alento para uma eventual recuperação da economia nos próximos anos, não seria bom estar com as estruturas e processos em dia, preparados para as oportunidades?

Quando foi a última vez que se fez uma revisão geral de controles internos na organização? Quando foi feita uma revisão geral de todos os sistemas de TI em uso, seus objetivos e resultados que cada um está propiciando?

Não importa o tamanho de uma organização, é sempre bom lembrar que os processos estabelecidos, os controles internos implementados e os sistemas de TI em uso, são fundamentais para uma operação efetiva dos negócios, ainda mais com a economia prestes a uma retomada.

 

Texto revisto e atualizado, da versão originalmente publicada em novembro de 2016 no blog do autor na ACIC. Jarib B D Fogaça é sócio na JFogaça Assessoria, Diretor Adjunto na ACIC, e conselheiro independente.

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Estratégias competitivas, o que são e como usá-las

“As regras do jogo não podem atingir seu efeito pretendido a menos que antecipem de forma correta o modo como os negócios respondem estrategicamente às oportunidades e às ameaças da concorrência” (Michael Porter, em seu livro Estratégia Competitiva, tomado como referência para a discussão que se segue).

Mesmo que as incertezas sobre nossa economia ainda permaneçam, e afetem nossos negócios, não podemos deixar de nos preparar estrategicamente para as oportunidades e ameaças que devem surgir à nossa frente. Como devemos agir sobre nossos planos estratégicos de forma a reduzir as incertezas intrínsecas do nosso negócio e ainda tirar proveito de uma eventual retomada econômica?

Estratégia competitiva é um segmento do plano estratégico que trata do modo como uma empresa pode competir com maior eficácia para fortalecer sua posição no mercado. Lembrando que qualquer estratégia (neste caso competitiva) deve ocorrer no contexto das regras do jogo e com vistas a um comportamento competitivo eticamente desejável.

Cada empresa que compete em uma indústria possui uma estratégia, seja ela explícita ou não. Essa estratégia tanto pode ter sido desenvolvida por meio de um processo de planejamento como pode ser evoluída naturalmente a partir de suas várias atividades. A ênfase dada hoje em dia ao planejamento estratégico nas empresas reflete uma proposta de que existem benefícios significativos a serem obtidos com um processo estruturado e formal de planejamento estratégico.

A essência de um planejamento estratégico competitivo é poder estabelecer um relacionamento direto da empresa com seu meio ambiente. Embora o meio ambiente relevante possa ser muito amplo, abrangendo forças econômicas das mais variadas, o aspecto principal do meio ambiente é a indústria em que essa empresa atua ou compete.

Forças externas à indústria podem ser significativas, tais como o ambiente econômico, entretanto, essas forças são relativas pois em geral afetam todas as empresas naquela indústria.  O ponto básico encontra-se nas diferentes habilidades das empresas e seus dirigentes em lidar com essas forças.

A intensidade da concorrência em uma indústria não é uma questão de coincidência. Essa intensidade tem raízes em sua estrutura econômica básica e comumente depende das cinco forças competitivas básicas apresentadas por Porter:

  • – Entrantes potenciais/entrada de novos concorrentes diretos;
  • – Entrantes substitutivos/entrada de produtos substitutos;
  • – Poder de negociação dos fornecedores;
  • – Poder de negociação dos compradores/clientes;
  • – Rivalidade entre os concorrentes diretos, atuais.

Considerando todos esses elementos gerais e específicos das cinco forças de Porter em uma indústria, ele descreve estratégia competitiva como sendo um conjunto de ações ofensivas (ou defensivas) para se criar uma posição defensável em uma indústria e obter um retorno ainda maior sobre o investimento feito. Apesar de sabermos que a melhor estratégia para uma empresa é, em última análise, única pois deve refletir circunstâncias particulares, em sentido mais amplo encontramos três estratégias genéricas consistentes entre si.

Ao enfrentar as cinco forças competitivas, temos três estratégias genéricas, três abordagens potencialmente bem-sucedidas, que podem ser usadas tanto isoladamente como de forma combinada, para se criar uma posição defensável em uma indústria. Essas abordagens estratégicas estão identificadas a seguir e expostas subsequentemente em detalhes.

Liderança no Custo Total: esta abordagem consiste em atingir a liderança no custo total em uma indústria, ou seja, ter o menor custo em relação a toda concorrência. A liderança no custo total exige elementos tais como: instalações em escala eficiente, redução do custo direto pelo volume movimentado, controle rígido minimizando todos custos indiretos e restrição na formação (acumulação) de contas a receber de clientes. Embora outras áreas tais como a qualidade do produto e serviço não possam ser ignoradas, a intensa atenção ao controle de custos é imprescindível para se atingir a meta de liderança no custo total.

Diferenciação: esta abordagem consiste em diferenciar o produto ou serviço oferecido pela empresa de forma que seja considerado único no âmbito de toda indústria. A forma de diferenciação pode variar. Comumente, a empresa somente se diferencia ao longo de vários anos, conquistando destaque de seus produtos ou serviços em várias dimensões de diferenciação ou incorporando a eles vários atributos diferenciadores em relação aos concorrentes. Dimensões ou atributos que geram diferenciação incluem qualidade realmente superior, durabilidade realmente desfrutada pelo consumidor, exclusividade por sua utilidade e/ou funcionalidade. A diferenciação, se alcançada, é uma abordagem viável para se obter retornos acima da média, pois proporciona liderança isolada contra a competição, se obtém a lealdade dos consumidores quanto a marca e se reduz a sensibilidade do consumidor quanto ao preço. Entretanto, a diferenciação pode não permitir a conquista de uma grande fatia de mercado.

Enfoque: esta abordagem consiste em escolher um determinado grupo comprador, um segmento de linha de produtos ou um mercado geográfico.  Enquanto as abordagens de liderança no custo total e diferenciação tenham o intuito de atingir toda a indústria, todo o mercado, a abordagem de enfoque tem um alvo mais preciso e específico e menos genérico. Esta abordagem assume que a empresa será capaz de atender seu alvo estratégico mais específico de forma mais efetiva e mais eficiente que seus concorrentes, os quais estariam competindo de forma mais ampla. Nesta abordagem de enfoque espera-se que a empresa obtenha o reconhecimento da diferenciação de seus consumidores/clientes por ser capaz de satisfazê-los melhor que a concorrência, seja pela característica do grupo comprador que se conhece melhor, seja pela linha de produtos que se produz de forma superior à concorrência, ou seja ainda pela proximidade geográfica que lhe permite um atendimento e/ou entrega diferenciadamente mais personalizada.

As três estratégias aqui discutidas conforme a análise de Porter, diferem entre si tanto em suas dimensões intrínsecas e extrínsecas, como nas suas implementações funcionais.  Colocá-las em prática com sucesso é um grande desafio e certamente exige-se diferentes habilidades e recursos.

Desta forma, um primeiro passo na revisão da estratégia competitiva seria verificar se está clara a abordagem adotada em cada uma dessas três alternativas. E, mesmo que nem todas essas alternativas estejam claramente definidas, ao menos em uma delas essa definição precisa estar clara para a direção da Empresa.

Isto pois para que uma empresa possa aproveitar as oportunidades que surgirão (e sempre surgem a nossa frente), ao menos em uma delas (dessas três alternativas estratégicas) essa definição é necessária e precisa estar extremamente clara, principalmente no momento em que a oportunidade surge.

 

Texto revisto e atualizado, da versão originalmente publicada em outubro de 2016 no blog do autor na ACIC. Jarib B D Fogaça é sócio na JFogaça Assessoria, Diretor Adjunto na ACIC, e conselheiro independente.

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Os fundamentos estratégicos da gestão empresarial

Muito se ouve sobre as empresas e suas definições de visão, missão e valores. Também se vêem várias definições de princípios e propósitos de toda forma. Definições essas que norteiam, ou deveriam nortear, a própria gestão empresarial nas respectivas empresas.

Essas definições têm evoluído muito em si mesmas e no contexto das empresas. As empresas crescem e o meio em que atuam muda, e então elas buscam atualizar suas definições junto àquilo que acreditam ser a melhor representação da sua realidade presente.

Para isso precisamos sempre reconfirmar o que entendemos por visão, missão e valores, e sabermos como colocar todas essas definições [propostas] em prática. Encontrar um modo de assegurar que estamos atuando alinhados àquilo que nos propusemos. Esse é um processo contínuo e que depende de alguns fundamentos [alertas] a serem observados diariamente.

Gosto de definir de forma sucinta e precisa o que compõe visão, missão e valores. Visão é aquilo que nos propusemos alcançar; missão é a própria busca da concretização dessa visão; e valores são os balizadores do modo como vamos executar a missão e atingir nossa visão.

Visão: para melhor entendermos a visão, podemos nos valer do mote que Martin Luther King cunhou em seu discurso célebre: ”Eu tenho um sonho que um dia …”. Como esta frase, King desenvolveu toda a sua visão de esperança na igualdade entre todas as raças nos Estados Unidos, assim como tudo aquilo que ele almejou.

Missão: é a busca diária da concretização da nossa visão. A própria definição de missão nos ajuda a entendê-la. Missão é um encargo, uma incumbência, uma responsabilidade que recebemos de executar algo, e neste caso, dar vida a algo, ao sonho, à visão que nos propusemos desde o início.

Valores: por sua própria definição são conceitos balizadores que estabelecemos para nortear nossa forma de agir, impondo parâmetros sob os quais devemos agir. Parâmetros esses que devem ser seguidos na execução de nossa missão em busca da nossa visão.

E para buscarmos, alcançarmos e sustentarmos esses propósitos certamente precisaremos ter claro e bem definido nossos objetivos estratégicos empresariais.  Um bom exemplo de objetivo a ser perseguido definido por Michael E. Gerber, é o de que uma empresa deve … “se manter sustentável sob todas as condições econômicas e em todos os mercados”. Um objetivo bem difícil de se alcançar nestes últimos anos! E os princípios [fundamentos estratégicos] para sustentar a busca desse objetivo, são identificados como sendo:

1 – Escolher o mais comum. Criar e vender aqueles produtos que jamais sairão de moda. Mas a moda é imprevisível e muda da noite para o dia, a moda é caprichosa. As grandes empresas não são imprevisíveis nem caprichosas. Elas têm fundamentos e só fazem o que manda a tradição, e fazem isso procurando uma maneira melhor de fazer o básico, o mais comum.

2 – Melhorar sempre. As empresas morrem, principalmente, por permanecerem estáticas. A tradição não é estática, ela é regular e contínua. As grandes empresas estão sempre recriando o passado. Essas empresas demonstram o compromisso de fazer as coisas elementares, essenciais, melhor do que ninguém. E é bom lembrarmos que a atividade empresarial é sempre uma questão de resultados melhores para os clientes.

3 – Ouvir o cliente. Todos dizem isso, mas poucos o fazem. Observá-lo, ouvir o que ele diz, ver o que ele faz. Compreender a sensação de ser ele. Saber o que ele pensa a seu próprio respeito. Conhecê-lo melhor do que a nós mesmos.

4 – Responder ao que vemos, ouvimos e sentimos. O simples fato de ouvirmos será um desperdício se não transformarmos as respostas dos clientes em ações concretas dentro da nossa empresa. Deve haver um mecanismo para que isso ocorra, para que uma empresa faça o que as outras não têm a menor ideia de que precisa ser feito.

5 – Estabelecer os mais altos padrões. Quando falamos de padrões mais altos, não significa que bastam padrões melhores. Significa que os padrões da nossa empresa devem ser o referencial para as demais empresas, que vislumbram imitar nossa empresa.

6 – Escrever uma história bem-elaborada. A história da nossa empresa deve ser profundamente percebida, sentida e contada com vigor e firmeza. Uma história que é o produto [resultado da vida] da empresa. Por mais comuns que se pareçam, essas histórias produzem lendas. E essa empresa pode se tornar uma lenda.

7 – Viver uma história. A história que contamos não dará em nada se não for vivida na sua plenitude. Ela deve ser vivida por nossa empresa, por nosso pessoal, por cada um de nós.

E ainda, somente há sentido nisso tudo se esses fundamentos estratégicos de gestão empresarial estiverem plenamente alinhados com nossos próprios propósitos de vida, qualquer que seja o papel que tenhamos na empresa em que atuamos.

 

Texto revisto e atualizado, da versão originalmente publicada em março de 2016 no blog do autor na ACIC. Jarib B D Fogaça é sócio na JFogaça Assessoria, Diretor Adjunto na ACIC, Diretor Regional na Anefac Campinas, e conselheiro independente.

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Controles Internos, Gestão empresarial, Informação

Os elementos-chave para uma gestão empresarial de sucesso.

À medida que uma sociedade evolui, a necessidade por serviços cresce e, consequentemente, esse setor se desenvolve, cita Rosalvo Lima em seu livro O ABC da Empresa de Serviços (tomado como referência para a discussão que se segue).

Podemos notar essa observação claramente em uma revisão da evolução do PIB brasileiro desde o ano 2000. O setor de Serviços cresceu como um todo, de 67,7% para 72%. E o grande destaque ficou com a atividade de comércio, que teve um aumento na sua participação de 8,1% para 12,3% no PIB total, um número substancial considerando que o PIB nesses mais de 15 anos teve um crescimento médio de 50% em valores de reais constantes.

O crescimento no setor de Serviços e mais especificamente no comércio nos últimos 15 anos no Brasil, é surpreendente.

Notamos, portanto, que não somente o setor comercial expandiu, pois o PIB brasileiro também cresceu muito como um todo nos últimos 15 anos. A riqueza gerada no país e as atividades empresariais se expandiram e multiplicaram. E enquanto uma atividade empresarial está em expansão pouco se nota sobre sua gestão mais refinada, acurada, mais realista.

E agora com uma significativa retração na atividade econômica por um período longo, é que se percebe mais a necessidade da gestão empresarial estruturada.  E alguns aspectos que poderiam, ou mesmo deveriam ter sido geridos na bonança e não foram, agora não podem mais ser deixados de lado, pelo simples fato de que são fundamentais para a sobrevivência do negócio.

Podemos começar pelas regras básicas de controle de custos: cada um deles precisa ter um responsável, e cada resultado um dono. O primeiro custo sem controle é aquele cujo responsável não é conhecido. Para que isso seja possível é preciso relacionar o organograma, a estrutura de pessoas, às respectivas áreas de responsabilidade para que fiquem conhecidas e claras a todos.

Todo custo e todo resultado precisam ser comparados a uma meta ou previsão.  Custo correto e resultado bom são aqueles que estão de acordo com o que foi previsto. Qualquer custo ou resultado, se não for obtido como consequência da busca por uma meta, será acidental, e não fruto de um plano elaborado.

Além disso, os custos devem ser registrados pelo regime de competência e não à base de caixa. Isso significa que os custos são contabilizados e reconhecidos no mesmo período a que se referem, isto é, no período em que são necessários para obtenção da receita que geram, e não quando são pagos.

Vamos tratar agora do fluxo de caixa.  Apesar do investimento inicial muitas vezes não ser tão substancial ou em sendo, ser financiado de alguma forma, seja por família, amigos, e até mesmo investidores capitalistas, a gestão empresarial de forma profissional é uma tarefa complicada, e a gestão do fluxo de caixa não foge a essa regra. Vejamos algumas considerações:

  • Devemos identificar de forma clara e completa todos os custos da nossa atividade, sejam esses custos variáveis ou fixos, diretos ou indiretos. Certamente os contadores têm toda essa informação e podem gerar análises mensais completas dos períodos passados para permitir esse entendimento.
  • A partir dessa análise mensal completa dos custos da atividade empresarial, é necessário, por meio de um mapeamento matricial, determinar, em ordem cronológica, como se dão os desembolsos financeiros relativos a cada um desses custos. Esse mapeamento precisa ser diário, com totalização semanal, e por fim mensal.
  • Finalmente, esse quadro deve ser confrontado da mesma forma, diariamente, semanalmente e mensalmente, com o fluxo de entrada de recursos, ou seja, entrada de caixa.  A previsão de entrada de caixa deve ser inicialmente feita baseada no histórico diário, semanal e mensal a partir dos dados provenientes da contabilidade que o contador pode gerar de forma completa.

Uma totalização diária, semanal e mensal, e a apuração geral dos valores negativos mensais, devem mostrar a necessidade mínima de capital de giro que o negócio necessita, ou seja, o capital que se precisa para financiar as operações enquanto se aguarda os pagamentos dos clientes.

Agora, voltando a retração econômica e ao aperto nos resultados e no fluxo de caixa que isso causa, todo empreendedor deve estar atento às reais oportunidades de sobrevivência empresarial. Quando ela surge nesses momentos de dificuldades pode ser até uma eventual fusão, seja por aquisição de outro, seja por ser adquirido, ou mesmo uma fusão por junção de semelhantes.  Algumas vezes a soma é de 2+2=5!  E se essa oportunidade surgir, como a única forma viável de sobrevivência, vejamos algumas considerações imprescindíveis:

  • As empresas, tanto a sua como a outra, precisam estar estáveis. Elas precisam estar com os registros satisfatórios, com os sistemas administrativos funcionando, e com a atividade operacional estável, mesmo que com resultados e fluxo de caixa negativos.
  • O alvo tem de ser certo. Procure se associar com uma empresa do seu ramo, de preferência do seu mercado. Um concorrente direto, muitas vezes, é o melhor alvo. Veja também as qualidades da outra parte, imagem de mercado e características semelhantes à sua empresa. Considere o porte da outra empresa, que deve situar em tamanho compatível com a provável fusão, seja da forma que for, por compra, venda ou mesmo uma real fusão.
  • Sigilo absoluto.  Segredo é algo difícil e exige cuidados.  Ambos os lados terão acesso a informações sigilosas, e um acordo de confidencialidade será imprescindível.

Afinal, vimos aqui os elementos-chave para uma gestão empresarial de sucesso, não somente durante uma crise econômica, mas em todos os momentos. Talvez na crise esses elementos de gestão se pareçam ainda mais necessários, mas certamente são imprescindíveis todo o tempo. As gestões de custo, de caixa e de oportunidades de fusões devem estar sempre presentes na pauta do empreendedor.

Texto revisto e atualizado, da versão originalmente publicada em março de 2016 no blog do autor na ACIC. Jarib B D Fogaça é sócio na JFogaca Assessoria, Diretor Adjunto na ACIC, diretor Regional na Anefac Campinas, e conselheiro independente.

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Governança, Risco Empresarial

Recuperação judicial em tempo de crise

Medida é alternativa viável para empresas que estejam atravessando momentos delicados com a situação da economia. Especial [caderno] do Correio Popular de 4 de dezembro de 2016 apresenta uma panorama completo sobre o assunto: Recuperação judicial em tempo de crise.correio-popular-jfogaca-img_0282

Como diretor-adjunto da ACIC, contribuímos com a seção: Micro e pequenas [empresas] são as mais afetadas.  Veja texto completo.

Micro e pequenas empresas foram as mais afetadas pela crise econômica que atingiu o pais nos últimos três anos. Algumas empresas aparecerão nos indicativos de falência no próximo ano.  Ainda há resquícios muito grandes da economia ruim. A preocupação é que 2017 poderá apresentar falências iniciadas no ano anterior.

O tempo médio de ajustes da demanda é de três a seis meses. Devemos entrar em 2017 no processo de recontratação. A melhora só deve acontecer a partir do segundo semestre. Também vai depender do realinhamento dos planos dos governos federal, estadual e municipal.

Se você quiser saber mais sobre a recuperação de empresas, assista o Minuto ACIC no Café Empreendedor, no link a seguir: Minuto ACIC no Café Empreendedor

 

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Conformidade, Controles Internos, Governança, Risco Empresarial

O IFRS e a recuperação econômica

Estamos prestes a uma grande retomada econômica, assim esperamos!

Temos no país um novo governo que se mostra disposto a promover essa retomada e, agora, também com novos governantes municipais na maioria das cidades brasileiras. As incertezas sobre a economia bem como sobre nossos planos ainda permanecem e afetam nossos negócios, e consequentemente, afetarão os balanços do fechamento de 2016.

Então, quais são as expectativas contábeis para os balanços de fechamento deste ano? Mesmo com uma melhoria do grau de certeza na economia de forma macro, como as empresas devem refletir nos seus respectivos balanços as incertezas intrínsecas do seu negócio e como os seus auditores vão refletir esses fatores nos seus pareceres?

No ambiente do mercado de capitais, seja público, no mercado de ações, seja privado, por meio dos fundos de investimento privado nacionais, internacionais e dos bancos; o Brasil deu passos largos nos últimos anos.  Conjuntamente, e para subsidiar esse mercado, o país consolidou uma posição moderna na adoção das normas internacionais de contabilidade, as chamadas IFRS, permitindo uma real internacionalização do seu mercado de capitais.

Várias ações concretas e permanentes foram adotadas ao longo dos últimos 10 a 15 anos, que permitiram aos investidores nacionais e internacionais análises consistentes da situação patrimonial e financeira das empresas brasileiras. Podemos destacar alguns desses passos:

  • A instrução CVM nº 457, emitida em julho de 2007; dispondo sobre a exigência de elaboração e divulgação das demonstrações financeiras consolidadas com base no padrão contábil internacional a partir do exercício findo em 2010, conforme pronunciamentos emitidos pelo IASB;
  • A instrução CVM nº 485, emitida em 1º de setembro de 2010, alterando/atualizando a instrução CVM nº 457, adotando o CPC como referência das normas internacionais no Brasil; estabelecendo que os pronunciamentos do CPC devem ser referendados pela CVM; e estabelecendo que as DFs devem conter NE com declaração do atendimento ao IFRS;
  • A criação do CPC – Comitê de Pronunciamentos Contábeis, por meio da Resolução nº 1055/05 de 7 outubro de 2005, do CFC para buscar a unificação e viabilizar a convergência das normas contábeis brasileiras aos padrões internacionais; tendo as seguintes entidades na sua composição: ABRASCA, APIMEC Nacional, BMFBovespa, CFC, FIPECAFI e IBRACON;
  • A Lei n° 11.638, sancionada em dezembro de 2007, que estabeleceu o conceito de Grande Porte como sociedades, mesmo que não estabelecidas na forma de S.A., que tenham Ativos > R$ 240 MM e/ou Receita Bruta Anual > R$ 300 MM;
  • Estendeu às sociedades de grande porte as disposições relativas à elaboração e divulgação das demonstrações financeiras; estendeu à elas as disposições relativas à auditoria independente, no Art. 3º, parágrafo único; estabeleceu o elo com as Normas Contábeis, a serem emitidas pelo CPC, no Art. 10º – A, parágrafo único.

Como consequência, a partir de 2010, todas empresas registradas na CVM são requeridas a apresentar suas demonstrações financeiras em conformidade com o IFRS. Considerando a estrutura legal e regulamentar ora em vigor, podemos concluir que eventualmente todas as empresas são requeridas a apresentar suas demonstrações financeiras em conformidade com o IFRS, como expresso pelos CPCs e referendados pelos respectivos órgãos reguladores.

Entretanto, mesmo com o fechamento de balanço de 2016 sob uma ótica de recuperação econômica, temos ainda incertezas, e consequentemente, muito mais que simplesmente as dificuldades técnicas de correta adoção dos pronunciamentos contábeis internacionais. Temos, sim, um grande desafio da correta avaliação dos ativos e passivos das empresas sob a premissa da continuidade operacional e, obviamente, evitarmos avaliações distorcidas.

E esta preocupação vai além das demonstrações financeiras da própria empresa. Clientes e fornecedores em situação patrimonial, econômica e financeira difícil podem representar um risco para a empresa muito além daquele representado pelos ativos, passivos e resultados registrados pela própria empresa. Podem representar um real risco de continuidade operacional da própria empresa, devido a perda de um cliente relevante ou a falta de um fornecedor estratégico.

Desta forma, os ativos, se de natureza líquida, podem ter alguma perda embutida, que representa apenas uma pequena parte do risco operacional das empresas devido às condições financeiras da parte devedora. Também os ativos de natureza física e alguns de natureza permanente podem então estar afetados pela queda na demanda e ainda por sua inutilidade no mercado devido a crise.

O problema se agrava ainda mais com os passivos, principalmente de natureza puramente financeira, os empréstimos e financiamentos e outros instrumentos financeiros. Esses instrumentos financeiros precisam estar avaliados corretamente, considerando tanto a natureza puramente financeira como os efeitos derivados dos índices a eles atrelados, os chamados “covenants”. E aqui se instala um grande risco de natureza financeira (em complemento ao risco operacional citado acima) para as empresas, da correta e completa avaliação dos seus instrumentos financeiros passivos e de suas consequências, que podem ser desastrosas.

Uma vez completo o processo de avaliação apropriada dos instrumentos financeiros, prioritariamente os passivos, e também os eventuais ativos, então em momentos de crise, com estagnação e até redução das vendas, se instala uma grande preocupação nas empresas – sua continuidade operacional.

Toda empresa opera nessa premissa, que deve ser continuamente reconfirmada e formalmente documentada a cada ciclo operacional anual. Com a crise econômica que ainda vivemos e a redução significativa no volume de negócios, essa premissa está sendo colocada em dúvida continuamente tanto pelos administradores como por seus auditores.

Análises profundas dos indicadores operacionais e financeiros, além de projeções são necessárias para se assegurar que essa premissa permaneça para que não haja dúvidas quanto a continuidade operacional da empresa. A análise dessa premissa inclui revisão profunda do planejamento estratégico, das projeções econômicas e financeiras decorrentes desse planejamento, e das projeções de resultados e fluxos de caixa de curto e médio prazo.

Como resultado, muitas vezes, são necessários ajustes profundos, incluindo até mesmo uma redefinição do planejamento estratégico incluindo a venda de alguma atividade ou a entrada de um sócio com recursos financeiros, seja ele estratégico ou somente capitalista. Tais planos estratégicos precisam ser consistentes e assegurar a concreta continuidade operacional da empresa.

Desta forma, com parte do fechamento de mais um ciclo operacional no final de 2016, ainda vivendo momentos de crise econômica, devemos nos antecipar a esses sinais de risco e tomar ações prévias para assegurar a continuidade da empresa muito além do fechamento meramente contábil de 2016.

E, com a expectativa de uma eventual recuperação econômica nos próximos anos, a estabilização da empresa neste fechamento é fundamental para nos permitir desfrutar plenamente dessa recuperação econômica.

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