Conformidade, Controles Internos, Cultura e Estilo, Fraude, Risco Empresarial

A fraude (e a corrupção) numa ótica corporativa

Recentemente [já há mais de 1 ano] vimos que a Petrobras chegou a um acordo histórico e bilionário nos EUA para o principal processo coletivo contra ela (lá chamado de “class-action”) devido a fraude e a corrupção nas suas demonstrações financeiras.

A linha central do processo contra a Petrobras se baseia na distorção das demonstrações financeiras, relatórios de ativos, passivos, receitas, despesas, de patrimônio, e de fluxo de caixa. De uma forma ou outra, a corrupção levou a fraude desses relatórios e, consequentemente, lesou os investidores que confiaram nas informações dos relatórios para investir ou manter seus investimentos nas ações da empresa.

A Petrobras tem suas ações negociadas na Bolsa de Nova Iorque e para isso tem seu registro com a SEC, a CVM americana. Por decorrência, ou melhor, para ter essa oportunidade de listagem de suas ações lá, se sujeita às leis, regulamentos e regras do mercado de capitais americano.

As regras para empresas estrangeiras registradas nos EUA permitem que os relatórios (as chamadas demonstrações financeiras) sejam apresentados nas regras contábeis internacionais, o IFRS integral, sem a necessidade de se adotar a regra contábil americana que é muito semelhante. Por outro lado, a regra americana exige que a empresa tenha os controles internos e procedimentos para fins de relatórios financeiros, estabelecidos, documentados, testados e mantidos de forma a assegurar sua efetividade (conhecida como SOX 404 – Seção 404 da Lei Sarbanes-Oxley).

A ocorrência de fraudes nas demonstrações financeiras derivadas de corrupção ou não, tem demonstrado que para muitas organizações, alcançar o objetivo do cumprimento da seção 404 da Lei Sarbanes-Oxley tem sido muito mais desafiador do que originalmente previsto. Muitas empresas subestimam o escopo necessário da documentação, avaliação e teste, bem como os requisitos de pessoal e agora descobrem vários problemas de controle interno não antecipados.

É sempre interessante notar que há prevalentemente, além de outras, três condições presentes em circunstâncias de fraude nas corporações. São elas:

➢ Incentivo ou pressão para se cometer uma fraude – tão sucinto e completo pois de uma forma ou outra se relaciona com valores que geram incentivo ou pressão no indivíduo;

➢ Percepção da oportunidade de cometer fraudes (por exemplo, a ausência de controles ou sua inefetividade, ou ainda a capacidade do gestor de se sobrepor aos controles, oferecem uma oportunidade de fraude para ser perpetrada);

➢ Capacidade de racionalizar quando se comete um ato fraudulento. Alguns indivíduos possuem uma atitude, caráter ou conjunto de valores éticos [ou antiéticos] que lhes permite conscientemente e intencionalmente cometer um ato desonesto. No entanto, mesmo outros indivíduos honestos podem cometer fraude em um ambiente que impõe pressão suficiente sobre eles. Quanto maior o incentivo ou a pressão, mais provável que um indivíduo possa ser capaz de racionalizar a aceitabilidade de se cometer uma fraude.

Há dois grupos ou tipos de distorções intencionais e relevantes: as resultantes de relatórios financeiros fraudulentos e as de apropriação indevida de ativos, que também geram relatórios financeiros distorcidos.

➢ distorções resultantes de relatórios financeiros fraudulentos são intencionais, incluindo omissões de montantes ou divulgações em demonstrações financeiras destinadas a enganar os usuários da demonstração financeira.

➢ distorções resultantes da apropriação indevida de ativos, que também geram relatórios financeiros distorcidos (às vezes referidos como roubo ou desfalque) envolvem o roubo ou desvio de ativos de uma entidade onde o efeito causa a não apresentação das demonstrações financeiras, em todos os aspectos relevantes, em conformidade com as respectivas regras contábeis. A apropriação indevida de ativos pode ser acompanhada de registros falsos ou enganosos, possivelmente criados para contornar os controles, a fim de ocultar o fato de que os ativos não existem ou foram entregues a terceiros sem a devida autorização.

Tipicamente do ponto de vista corporativo, o termo “fraude” refere-se a um ato intencional por um ou mais indivíduos, incluindo a administração; aqueles encarregados da governança, funcionários ou terceiros; envolvendo o uso de engano para obter uma vantagem injusta ou ilegal. Uma fraude pode causar, ou não, um efeito e/ou uma distorção material significativa nas demonstrações financeiras.

A responsabilidade primária pela prevenção e detecção de fraudes reside nos organismos de governança (incluindo os comitês e conselhos) e gestão (a diretoria executiva, usualmente estatutária) da entidade. É muito importante que esses organismos coloquem forte ênfase na prevenção e detecção de fraude, o que certamente pode reduzir as oportunidades de fraudes, bem como persuadir indivíduos a não cometerem fraude pela probabilidade de detecção e punição.

Certamente essa busca envolve se criar e manter uma cultura de honestidade e comportamento ético, assim como se estabelecer controles apropriados de prevenção, dissuasão e detecção de fraudes.

Texto revisto e atualizado, da versão originalmente publicada em fevereiro de 2018 no blog do autor na ACIC. Jarib B D Fogaça é sócio na JFogaça Assessoria, Diretor Adjunto na ACIC, e conselheiro independente.

Controles Internos, GDPR, Gestão empresarial, Insegurança jurídica, Risco Empresarial

A insegurança jurídica e seus reflexos

Em tempos de escassez e recessão econômica é que se vê o quanto o conceito de insegurança jurídica e a sua lentidão com a falta de solução para questões urgentes são prejudiciais à economia do país. Enquanto se vê acentuada a lentidão em muitos processos justificada pela situação econômica, alguns buscam acelerar as resoluções.

Desde o nível mais alto da constituição, até a menor regra possível em nosso meio, temos visto comentários e expressões para referendar alguma atitude, seja a favor ou contra uma eventual situação e decisão. Até mesmo o Juiz Federal, símbolo da Lava Jato, Sérgio Moro, sofreu críticas sobre atos considerados excessivos e disse que eles são necessários. “Estamos em tempos excepcionais. Mas essa excepcionalidade se dá sempre dentro da legalidade”, argumentou o juiz.

Enquanto de um lado vemos exemplos de excessos na busca de uma resolução de algo, vemos em outras instâncias o extremo oposto no excesso de lentidão, na demora e pouca firmeza na resolução de litígios, o que infelizmente leva muitos a tirar proveito circunstancial dessa situação. Para alguns o termo insegurança jurídica pode parecer algo simplesmente relacionado com o poder judiciário público, mas não é somente ali que vemos essa insegurança. Temos insegurança também nas esferas privadas, pois em muitos casos faltam princípios nos contratos, escritos ou não, estabelecidos entre as partes.

Pode-se ver nos números de processos trabalhistas que temos em aberto no sistema judiciário. Neste caso, não importa as justificativas de que a lei trabalhista [e suas atualizações] não é boa, nós simplesmente não conseguimos mudar essa estatística. E talvez não estamos conseguindo mudá-la pois ainda estamos abordando-a pelo seu destino e não por sua origem. Talvez essa atualização da lei trabalhista [já aprovada] possa ajudar e muito. Mas será que somente uma nova lei seria a solução para tudo? Certamente que não.

Temos visto cada vez mais empresas que têm tido a honra de dizer que não têm processos trabalhistas, ou se tem são poucos. E algumas que tiveram muitos processos acumulados, têm implementado procedimentos para resolvê-los prontamente e evitar que novos processos surjam. Neste caso uma boa análise nos ajuda muito mesmo, pois podemos por meio dessa análise de indicadores, identificar a origem, a natureza e a frequência dos processos existentes e promover soluções definitivas para esses processos existentes, bem como ações preventivas para evitar novos processos.

Ações como essas de detecção e correção para solução dos problemas existentes, bem como, e acima de tudo, as ações de prevenção são fundamentais. Não importam as circunstâncias da lei trabalhista, ou mesmo das outras leis em vigor, a prevenção é fundamental.

E vamos além da insegurança jurídica trabalhista. Há uma grande insegurança jurídica em várias outras esferas do direito. Talvez o direito civil até não enseje tantos processos judiciais, mas o direito tributário, esse sim, enseja e muito, processos. Basta uma rápida lida nas demonstrações financeiras, ou seja, nos relatórios anuais das empresas e vemos a imensidão de disputas tributárias.

Não podemos fugir de algo tão concreto que é a origem de tantos processos. Certamente o surgimento desses processos está na própria lei, ou até na falta dela. Discussões surgem da dupla interpretação de uma lei existente, em que a iniciativa privada tem uma interpretação e então os órgãos públicos das receitas municipais, estaduais e federais, têm outra. Havendo uma discordância, aciona-se o poder judiciário.

Há também os vários casos de falta de lei e muitos tomam isso como uma oportunidade de negócios. Também neste caso haverá no futuro alguma interpretação que nos leve a uma eventual discordância.

Como disse o jurista Walter Maierovitch: “A falta de solução para questões polêmicas e urgentes gera a tal insegurança jurídica”.

Enquanto aguardamos ações firmes e definitivas do poder público nas suas várias esferas para reduzir tamanha incerteza sobre tantos fatores, não podemos parar nossa operação, nosso negócio. Devemos, sim, buscar ações preventivas dentro dele tanto para evitar o surgimento de novas demandas trabalhistas, tributárias e cíveis, bem como para reduzir aquelas existentes.

Não devemos nos iludir de que ignorando situações que podem resultar em processos judiciais de qualquer natureza teremos fôlego hoje e resolveremos isso amanhã.

Essa ilusão de que depois resolvemos algo, ou mesmo de aguardar uma solução mágica da justiça, ao invés de evitar o risco e o problema agora, é uma armadilha muito perigosa. A competição é sempre grande e um concorrente pode sair na frente, e no futuro não teremos esse fôlego para uma recuperação.

Texto revisto e atualizado, da versão originalmente publicada em novembro de 2017 no blog do autor na ACIC. Jarib B D Fogaça é sócio na JFogaça Assessoria, Diretor Adjunto na ACIC, e conselheiro independente.

Gestão empresarial, Governança, Informação, Opinião, Risco Empresarial

Como estamos construindo nosso legado

Temos acompanhado grandes discussões em relação ao legado (ou a falta dele) em varias situações. Vejamos por exemplo em relação às Olimpíadas de 2016, algo tão recente e já questionado de todas as formas. O que se diz é que não tivemos os benefícios esperados em nosso país, um perfeito conflito sem solução.

Essa discussão não se limita às Olimpíadas. Já há algum tempo, vemos notícias sobre as condições dos estádios de futebol construídos para o Mundial de 2014, a Copa do Mundo. Uns foram construídos e, outros, reformados. Sem grande risco de erro empenhamos valores nas casas dos bilhões de reais nesses estádios, em um tempo recorde, e hoje muitos deles estão em péssimas condições de manutenção e sem uso, tão pouco tempo depois.

E qual seria a questão aqui, será que temos um problema não previsto, não antecipado, ou apenas uma consequência natural de termos sediado o Mundial de Futebol em 2014 e as Olimpíadas?

O que me ocorre é que parece que tem nos faltado e, muito, um plano de gestão da continuidade de negócios – e vou além, nos governos. O sistema ISO, reproduzido pela ABNT no Brasil, tem a norma SGCN – Sistema de Gestão de Continuidade dos Negócios ABNT NBR ISO 22301:2013 que define de forma sucinta o que significa a chamada “continuidade dos negócios”:

Continuidade dos Negócios é definida como a capacidade da organização para continuar a entrega de produtos ou serviços em níveis predefinidos aceitáveis após um incidente disruptivo (fonte: ISO 22301: 2012).

Esta é uma discussão que deveria ter sido feita antes de construir toda essa estrutura. E muito provavelmente do ponto de vista da administração dos problemas, vemos que neste e em outros casos semelhantes, a raiz está em não termos tido um plano claro e completo para nossos projetos, previamente. Parte de um plano de grandes projetos, e mesmo de uma organização ou entidade de qualquer natureza, deve incluir a discussão da continuidade dos negócios. Nestes casos, qual teria sido o plano de continuidade após trazermos o Mundial de Futebol e as Olimpíadas?

É sempre discutido e alardeado que esses eventos mundiais atraem muitos investimentos para os países-sede e que isso é muito benéfico a esses países. Então, será que tivemos claro esse benefício intrínseco derivado desses eventos, e portanto nossos planos deveriam ter comportado ações que pudessem alavancar esses benefícios de forma permanente após os eventos? E nossos exemplos de falta de continuidade de negócios não se restringem aos eventos esportivos.

Temos uma situação ainda muito mais grave em toda a economia brasileira com inúmeras empresas em recuperação judicial ou encerrando suas operações e até mesmo se dissolvendo. Será que essas empresas tinham um plano de continuidade de negócios previamente preparado?

Esta norma de gestão da continuidade de negócios determina de forma detalhada, tanto em seus requisitos quanto em seus objetivos, as ações que devem ser documentadas para se proteger (evitar), reduzir a possibilidade de ocorrência, preparar-se, responder (reagir) e recuperar-se de incidentes de interrupção quando estes ocorrerem.

As organizações [e os governos] podem enfrentar uma série de desastres que varia de menor grau até algo catastrófico. O plano geralmente ajudará uma empresa a continuar operando no caso de muitas ocorrências graves, tais como incêndios, mas pode não ser tão eficaz se uma grande parte da população for afetada, como no caso de um desastre natural de grandes proporções. Um plano desse deve incluir considerações como risco operacional, risco financeiro, gestão [aceitação] de risco, o [próprio] risco de recuperação dos negócios [em marcha], risco de mercado, entre outros.

O planejamento de continuidade do negócio envolve a definição de riscos potenciais, determinando como esses riscos afetarão as operações, implementando salvaguardas e procedimentos destinados a mitigar esses riscos, testando-os para garantir que eles funcionem e, periodicamente, revisando o processo para garantir que estejam atualizados.

Tal como com no Mundial e nas Olimpíadas, no mundo empresarial não é diferente. Nossos planos empresariais precisam ter continuidade. Como aquilo que estamos construindo se perpetuará, sejam nos produtos que oferecemos ou nos serviços que prestamos? Terão um efeito positivo e duradouro, ou apenas momentâneo, e ainda produzirão boas lembranças ou um rastro negativo?

O que se vê nestes e em muitos outras casos e situações de legados, seja desses eventos pontuais e momentâneos, seja de uma organização que se dissolveu, é que claramente faltou um plano de continuidade. E em se falando daquilo que construímos, seja figurativamente ou mesmo literalmente, sempre é bom considerar esse conceito de continuidade.

Texto revisto e atualizado, da versão originalmente publicada em outubro de 2017 no blog do autor na ACIC. Jarib B D Fogaça é sócio na JFogaça Assessoria, Diretor Adjunto na ACIC, e conselheiro independente.

Conhecimento, Cultura e Estilo, Gestão pessoal, Informação, Opinião

A comunicação corporativa em tempos de smartphones

A velocidade das mudanças tem sido tema constante de muitos eventos e de seus palestrantes, assim como a discussão sobre como acompanhar essas mudanças no mundo dos negócios para que uma organização não fique para trás. Basta uma breve conversa durante um intervalo de café em que alguém nos pergunta algo e ao mostrarmos desconhecimento, há uma surpresa, como se já estivéssemos atrasados na nossa realidade.

O iPhone, na forma em que foi concebido, realmente um “smartphone” que é “smart” (esperto), certamente mudou a forma como fazemos várias e muitas coisas. Desde um simples interesse pessoal por algo até para saber uma das coisas mais básicas do dia a dia, a hora, já começamos a usar o nosso telefone (smart, é claro!). Aquele equipamento que foi concebido e usado originalmente como um telefone, agora é um dispositivo de comunicação, trabalho e lazer.

Mas o iPhone, que de forma genérica chamamos de smartphone, não é tão novo assim. Já se foram 10 anos de sua criação e introdução no mercado e, de certa forma, ele não mudou tanto.

Outro tópico interessante nessa ótica da velocidade das mudanças é o uso da energia solar que tem sido propagandeado como sendo uma das mais incríveis descobertas dos nossos dias. Mas poucos se lembram de que há 30 anos, sim 30 anos atrás, Amyr Klink se valeu de placas solares para gerar toda energia que ele precisou ao longo de 100 dias para atravessar o Oceano Atlântico.

E ainda temos a inteligência artificial, em que um dos primeiros exemplos de seu uso tem aproximadamente 20 anos. Essa primeira e grande conhecida inteligência artificial foi o chamado Deep Blue, o supercomputador que jogou e ganhou vários jogos de xadrez com o campeão da época. Isso em 1997, ou seja, estamos há 20 anos trabalhando com inteligência artificial e alguns dizem que estamos indo muito rápido.

Então, o que realmente tem mudado tão rapidamente e tem sido alardeado todo tempo?

O que realmente tem acontecido é que nossa percepção da passagem do tempo tem se acelerado mais rapidamente do que as próprias evoluções que temos feito. A grande revolução tecnológica de nos colocar individualmente em contato com todo o mundo, todo o tempo e de qualquer lugar do planeta, nos inunda de informações diariamente sobre tudo que acontece.

E isso nos leva a termos sensações de menos tempo e também da passagem mais rápida do tempo que temos. Afinal de contas, o dia (e a noite) ainda têm o mesmo total de 24 horas.

O que se defende é que a grande e rápida mudança que estamos realmente sofrendo é muito maior nos canais de comunicação, do que nos produtos e serviços. A qualidade das mensagens melhorou, os canais se multiplicaram e o público agora tem muito mais poder. Aplicado ao negócio, isso leva a um aumento exponencial do posicionamento e participação de empresas em espaços públicos.

Neste contexto, qual é o real desafio da velocidade das mudanças que as corporações têm que enfrentar? Com a fluidez da comunicação, também temos o efeito dessa velocidade, na concordância, e acima de tudo na discordância pública diariamente e constantemente, das nossas comunicações.

A velocidade da comunicação tem, literalmente, afetado a vida das pessoas e das empresas.

Muitas vezes, a onda de notícias – mesmo que falsas (as Fake News!) – gera reações verdadeiras e desastrosas. No desejo de acompanharmos tudo o tempo todo, a pressa e a autossuficiência individual, e a possibilidade de se tratar de vários assuntos simultaneamente, têm levado o ser humano a reações imediatistas e eventualmente impróprias.

Em tempos de total fluidez da comunicação, por meio dos smartphones e semelhantes, gerir a imagem de uma organização para que ela não se torne refém de ataques ou defesas, repentinas, impróprias e descabidas, é certamente um dos maiores desafios da atualidade.

Texto revisto e atualizado, da versão originalmente publicada em setembro de 2017 no blog do autor na ACIC. Jarib B D Fogaça é sócio na JFogaça Assessoria, Diretor Adjunto na ACIC, e conselheiro independente.

Conformidade, Conhecimento, Controles Internos, Gestão empresarial, Gestão pessoal, Governança, Risco Empresarial

O compliance pode chegar até você facilmente!

Compliance (conformidade) é uma palavra que tem ganho notoriedade nos últimos tempos com operações como mensalão, zelotes, Lava-Jato e outras. Vocábulo até pouco tempo quase sem uso, hoje se tornou frequente em conversas de empresários antenados.

Mas o que realmente significa compliance e como ele está inserido no dia a dia da sua empresa? Já mais conhecido e habitual em empresas multinacionais, as quais já estão sujeitas a regras internacionais de seus países de origem, o compliance nada mais é do que se manter em conformidade com todo o regramento que rege as ações e atividades da sua empresa. Nesse contexto temos desde normas macro que alcançam a todos, como as internacionais FCPA – Foreign Corrupt Practices Act Americana, Bribery Act 2010, ISO 19.600 e 37.001, chegando até as nacionais Lei 12.846/13, Decreto 8.420/15; descendo para níveis mais específicos de agências reguladoras, autarquias e órgãos específicos (ANEEL, ANATEL, ANVISA, BACEN, SRFB, etc.). Essas normas ainda podem até chegar em níveis próprios, tais como visão, missão, e valores da empresa; regimento interno; normas de conduta; regras de comportamento e atividades, entre outros. Isso é o que consideramos como uma análise vertical, já que trata-se de uma avaliação das normas que se impõem a uma empresa de cima para baixo, normas gerais até chegar nas mais específicas.

Uma outra visão, ainda no corte vertical, é a questão da hierarquia da empresa. Como é composto seu organograma e quais os cuidados e ações que ela tem tomado para proteger seus colaboradores dentro dos níveis organizacionais. Sabemos que atualmente todos são responsáveis pelas ações da empresa, poréma cada ação de compliance tomada, essa responsabilidade pode se dirimir em relação a responsáveis solidários direcionando-a apenas ao responsável pelo ato/fato. Podemos notar essa confirmação pelo artigo 3^o(Lei 12.846): A responsabilização da pessoa jurídica não exclui a responsabilidade individual de seus dirigentes ou administradores ou de qualquer pessoa natural, autora, coautora ou partícipe do ato ilícito.

Por outro lado, temos o que eu particularmente chamo de uma análise mais horizontal ou periférica de compliance, análise esta capaz de verificar as conformidades e regularidades de tudo e todos que orbitam em torno da empresa. Hoje não se pode ter um sistema de compliance completo olhando apenas para “dentro de casa”, ou seja, apenas para o funcionamento interno da empresa, sem considerar as influências externas, como por exemplo, fornecedores, ambiente social e estrutural em que está inserida, clientes, sistemas, entre outros. Muitas das vezes essas influências externas acabam impactandode maneira mais contundente o compliance de uma empresa do que as próprias ações e reações internas, motivo pelo qualnão se pode avaliar seu compliance sem considerar tais influências.

Para um bom entendimento desse impacto, podemos apresentar alguns exemplos de situações práticas já avaliadas:

a) em uma operação financeira, por exemplo, as instituições financeiras, atualmente, têm ido além do cuidado de avaliação e risco de crédito para análise de liberação de algum valor, isso pelo fato de que, caso financie algum empreendimento que venha a causar qualquer tipo de dano, pode se responsabilizar solidariamente por isso. Portanto, a existência de uma norma interna adequada nesta instituição pode amenizar sua responsabilidade e se provado que esta norma é devidamente aplicada e reconhecida por seus colaboradores, consequentemente diminui-se qualquer prejuízo que possa lhe ser imputado – notamos que já existem decisões sobre a responsabilidade solidária de instituições financeiras;

b) o mesmo pode, por exemplo, ocorrer com um call center terceirizado. O atendente pode tratar de maneira inadequada, racista ou até ofensivamenteum cliente e, nesse caso, não apenas o call center será penalizado, mas também a empresa que ele está representando naquela tarefa. Essa situação pode ser minimizada se a empresa que o contratou possuir um regimento interno prevendo normas de atendimento, ou ainda, uma regra específicade como tratar pessoas que com ela interagem – notamos que já existem decisões sobre a responsabilidade solidária de call centers.

Atualmente empresas têm buscado a implantação de sistemas de conformidade (compliance) não apenas para se manterem regulares, mas principalmente para dirimir prejuízos e responsabilidades em relação a seus diretores, executivos e demais colaboradores dentro de um organograma de liderança. Muitas vezes essa busca tem acontecido de forma inconsciente e até desordenada necessitando apenas de alguns ajustes.

Para saber se sua empresa tem ou não alguma proteção quanto a fatos que possam lhe imputar responsabilidades perante terceiros, e entenda-se aqui responsabilidade no sentido lato envolvendo prejuízos financeiros e consequências criminais, existem hoje sistemas de medição do grau de maturidade de cada empresa em relação aos sistemas de compliance, tendo como um dos mais utilizados o americano Compliance Maturity Model da Society Of Corporate And Compliance Ethics [US Federal Sentencing Guidelines For Organizations Section 8b2.1, Effective Compliance And Ethics Program]. Esta forma de medição e avaliação identifica quais riscos sua empresa pode estar correndo tanto na visão vertical quanto horizontal frente às influências a que está sujeita.

Com certeza, o compliance está presente na vida da sua empresa e você pode até não saber identificá-lo, mas ele deve estar internamente em sua estrutura e regras ou chegando até você por reflexos externos da sua atividade e, com o tempo, você não poderá ignorá-lo ou deixar de implantá-lo.

André Brunialti – Advogado especialista em Gestão de Risco Jurídico, Planejamento Tributário, Contencioso Fiscal e Recuperação de Tributos, além da área societária com estruturação de quadros sociais, sucessões e proteção patrimonial.

Conformidade, Conhecimento, Controles Internos, Cultura e Estilo, Gestão empresarial

Compliance: Mitos e Verdades

Se há um tema quente nos dias atuais é o chamado “compliance”. Algum dia desses um de nós vai ser perguntado por sua mãe já mais idosa ou mesmo por sua avó sobre compliance. E é muito provável que ao respondermos todos orgulhosos de sabermos bem o que isso significa, provavelmente receberemos algum comentário na seguinte linha de raciocínio.

“Mas filho [ou neto], pensei que eu já havia ensinado isso a você. Que devemos sempre fazer o bem, aquilo que é certo, e sermos justos consigo mesmo e com os outros – e ainda ela vai perguntar – precisa tanto alarde sobre isso?”

E esse tema não somente é um dos mais falados como também tem afetado profundamente o mundo dos negócios em todo o mundo. Uma investigação aqui gera outra acolá e vice-versa. E as ramificações são intermináveis. Para se ter uma ideia dentre as várias definições encontradas, transcrevo a seguir uma delas, sucinta e boa.

“Compliance, ou melhor, conformidade: a ação ou o fato de cumprir um desejo ou comando; o ato ou processo de cumprimento de um desejo, demanda, proposta ou regime, ou coerção.”

Podemos buscar várias origens para esse tema, mas certamente uma das origens mais relevantes é o chamado FCPA 1977 Foreign Corrupt Practices Act – A Lei Americana Anticorrupção Estrangeira. Esse assunto tomou ainda mais força com a promulgação da lei americana chamada “Sarbanes-Oxley de 2002” (SOX) para proteger os investidores da possibilidade de atividades contábeis fraudulentas por corporações. Esta lei foi promulgada logo após o famoso caso Enron e outros semelhantes.

Em 1997, a OECD promulgou a “OECD – Anti-Bribery Convention”, convenção antissuborno; em 2010, o Reino Unido promulgou o UK [Anti] Bribery Act 2010; e em 2013 tivemos a promulgação da Lei 12.846/2013 – Lei Anticorrupção Brasileira. A lei brasileira dispõe sobre a responsabilização administrativa e civil de pessoas jurídicas pela prática de atos contra a administração pública, nacional ou estrangeira.

Atos de corrupção puramente humanos, infelizmente, sempre existiram, existirão, e vão existir. O que esses mecanismos legais buscam de forma ampla é deter, e em existindo, identificar e responsabilizar atos de corrupção associados às corporações, pessoas jurídicas sejam elas de qualquer natureza. Também esses mecanismos estão fortemente associados aos atos de corrupção envolvendo a administração pública, em toda a sua forma.

Por fim, o que se percebe é que esse assunto tomou vulto abrangente mais recentemente. Não necessariamente por uma ou outra única razão, mas certamente pela conjunção de vários fatores eventualmente até distintos e não correlatos. Algo se percebe claramente é que o questionamento ético mesmo sobre aquilo que se considera legalmente correto teve seu início mais acentuado na crise financeira global a partir de 2007 e teve seu ápice na quebra do Lehman Brothers em setembro de 2008.

Mas o assunto de conformidade mesmo que nos pareça novo, não o é! Desde a primeira versão do COSO em 1992, o tema conformidade está presente. A estrutura proposta de controles internos pelo COSO previu desde sua primeira versão três objetivos amplos para o controle interno: Operacional, Divulgação e Conformidade. E neste caso, conformidade se relaciona ao cumprimento pela entidade das leis e regulamentações às quais a entidade está sujeita, e acrescento, incluindo regras internas tais como: códigos de ética e conduta e semelhantes.

Mas, afinal, compliance é assunto de polícia? Certamente que não, e não deveria ser! Entretanto, a falta de compliance tem sido de tal magnitude que tem se tornado, sim, um caso de polícia. Não precisamos mais do que abrir o jornal, ligarmos o rádio ou a televisão, ou mesmo o computador.

Aí vem uma outra pergunta: o compliance seria somente para as grandes empresas? Claro que não! Vemos as notícias sobre as grandes empresas, pois são notícias mais atrativas, mas vamos nos lembrar da infinidade de pequenas e médias empresas, que são de alguma forma associadas à essas grandes empresas. De alguma forma sempre algo “respinga”.

Mas a principal pergunta que devemos responder é se o compliance, ou melhor, a falta de compliance afeta os negócios? Certamente que sim! Vejam que a própria Fifa, assolada há alguns anos por denúncias de corrupção, perdeu vários patrocinadores.

E imaginem que essas grandes empresas patrocinadoras da Fifa devem ter em seus regulamentos internos princípios de ética e conduta empresarial com o objetivo de preservar sua imagem. Quando uma outra empresa associada pode macular a sua própria imagem, então, rapidamente se busca preservar a imagem, de forma alinhada com seus códigos internos.

E se não tivermos tais códigos? Aqui então vale sempre o jargão: prevenir é melhor que remediar! Se ainda não temos nossos códigos [de ética e conduta] internos, que tal começar já!

Texto revisto e atualizado, da versão originalmente publicada em julho de 2017 no blog do autor na ACIC. Jarib B D Fogaça é sócio na JFogaça Assessoria, Diretor Adjunto na ACIC, e conselheiro independente.

Conhecimento, Cultura e Estilo, Gestão empresarial, Opinião, Risco Empresarial

Uma alavanca econômica sustentável

Muito se tem estudado ao longo dos anos sobre os pilares de sustentação de uma economia em determinado país. Também se tem estudado os ciclos econômicos, sua previsibilidade e como devemos nos preparar para os momentos de estagnação, recessão e até depressão econômica.

Estamos vivendo em todo o mundo um longo período de constante incerteza e sem sinais visíveis, num futuro próximo, de recuperação econômica contínua e crescente. Por mais que se busque explicação para o período longo de relativa estagnação, não se sabe ainda, com certeza, quando e como sairemos dessa situação. Pior que isso, não soubemos nos preparar antecipadamente.

Um artigo em um site americano denominado “Information Station” propicia uma explicação de forma breve e leve, daquilo que se entende que são os cinco meios [componentes] pelos quais o crescimento econômico ocorre:

aumento na força de trabalho, quando o número de pessoas produtivas, aumenta;
descobrimento de novos recursos [naturais], que possam ser usados no aumento da produção;
aumento da especialização da força de trabalho, quando a força de trabalho ganha mais capital humano, incluindo habilidades e conhecimentos
novas tecnologias, que incluem novos processos, ferramentas e dispositivos que propiciam significativo aumento na produtividade;
aumento no comércio [de forma geral], que resulta da troca que as pessoas fazem do seu dinheiro por mercadorias e serviços, que multiplicado em toda economia, melhora o bem-estar das pessoas e propicia crescimento.

Portanto, sabemos quais são os meios, os componentes, que propiciam o desejado crescimento econômico. Então, bastaria promover o seu crescimento e desenvolvimento para que pudéssemos reduzir as incertezas e retomar a recuperação econômica. Certamente não é tão simples assim, pois temos visto que mesmo com esse conhecimento, não temos conseguido resultados já há um bom tempo. E não somente no Brasil, como também em vários outros países.

Não basta termos o aumento no número de pessoas e sua especialização, bem como descobrirmos novos recursos naturais e novas tecnologias, e passarmos a comercializar tudo isso. Precisaremos, sim, promover o incremento em cada um desses elementos, de forma ordenada [disciplinada, metódica], priorizada [para aqueles componentes que merecem vantagem], e focada [com foco naquilo que foi estabelecido; e com esforço concentrado com a atenção e o interesse voltados para um só objetivo].

É evidente que o incremento em cada um desses elementos e o consequente crescimento econômico somente virão no longo prazo já que não se melhora algo da noite para o dia. São necessárias semanas, meses, anos e até décadas para se promover o desenvolvimento econômico sustentável. Precisamos muito mais do que simplesmente novos recursos naturais, novas tecnologias de processos, ferramentas e dispositivos que aumentem a produtividade de forma aleatória.

Precisaremos antes, identificar de forma ordenada os setores e indústrias favoráveis, priorizá-los por critérios reconhecidamente válidos, e focar naqueles nos quais possamos ter em nosso país numa atuação de liderança como um dos maiores e melhores naquilo que escolhermos.

O Brasil tem proporções continentais, uma economia interna enorme e com potencial de crescimento, mas que precisa, sim, de novos investimentos com características de longo prazo e globalizantes. Há um índice de globalização das economias que podemos usar como referência concebido e denominado “KOF Index of Globalization”. Neste caso, o índice do Brasil em 2016 foi de 60.5%, muito baixo para uma economia tão grande, já que em qualquer estudo econômico que se lê, o país está e estará nas próximas décadas, entre uma das 10 maiores economias do mundo.

Com estes indicadores, podemos rapidamente ver que temos uma grande oportunidade, de longo prazo, que precisa ser aproveitada e pautar a agenda setorial, industrial e empresarial do nosso país. Temos que propiciar condições para o almejado desenvolvimento econômico sustentável, de forma ordenada, priorizada e focada, considerando os vários setores e indústrias mais promissores. Devemos promover um planejamento de longo prazo, de forma que os empresários [locais e estrangeiros] possam também planejar com segurança seus investimentos no país e possam, assim concretamente, retomar investimentos vultuosos de longo prazo.

Temos focado nossa economia em promover novos investimentos já há décadas, um esforço louvável, mas talvez não tão ordenado, priorizado e focado como poderíamos fazer. Não podemos negar o progresso alcançado em nosso país nas últimas décadas, seja pelo nosso potencial de crescimento e oferta de oportunidades de negócios ou pelos avanços econômicos já conquistados até agora. Ou ainda pela presença de grandes empresas nacionais e multinacionais brasileiras, em rankings das maiores companhias do mundo. Entretanto, nossa economia ainda pode muito mais.

Certamente, há vários setores e indústrias globais que seriam significativamente benéficos ao Brasil. Um incremento significativo de investimentos em setores e indústrias que possam suprir vários mercados e geografias, além do Brasil, mas a partir daqui, e que gerem grande produção de produtos e componentes manufaturados e exportáveis.

Devemos identificar aqueles que demonstram ser mais promissores, propiciando e permitindo assim sua expansão mais rápida e efetiva. Além disso, é importantíssimo que se trate de um setor e/ou indústria com alto valor agregado e com componentes tecnológicos sofisticadíssimos, o que certamente traria ao Brasil uma grande vantagem competitiva no mundo globalizado e sem fronteiras que vivemos atualmente.

Certamente, somente com um planejamento de longo prazo será possível fazer grandes mudanças, fincar novos pilares conceituais e produzir resultados diferentes e duradouros.

E, consequentemente, promover o almejado desenvolvimento econômico sustentável para contrapor com nossa economia, sempre combalida por qualquer movimento mundial, até mesmo de pequenas proporções.

Texto revisto e atualizado, da versão originalmente publicada em maio de 2017 no blog do autor na ACIC. Jarib B D Fogaça é sócio na JFogaça Assessoria, Diretor Adjunto na ACIC, e conselheiro independente.

Conhecimento, Cultura e Estilo, Gestão empresarial, Gestão pessoal, Opinião

Dicas de produtividade para o nosso dia a dia

Aproveito esta oportunidade para reproduzir, contextualizado, o artigo publicado no site “Entrepreneur” em 2017. Esse artigo nos traz de forma simples, organizada e objetiva, boas dicas de produtividade para nosso dia a dia no trabalho, e que se aplicam também em outras partes de nossas vidas.

Produtividade tem tudo a ver com eficiência – fazer mais, mais rápido e com menos [tempo]. E com as demandas crescentes do dia a dia, a qualquer hora, em qualquer lugar, nunca foi mais importante ser produtivo. Para obter o máximo do nosso dia, precisamos nos concentrar em três segmentos da nossa vida.

Tempo: Os seres humanos são notoriamente pobres em multitarefas, portanto, gerenciar o tempo é fundamental para melhorar a produtividade. Todos nós sabemos o nosso desejo enorme de ler o e-mail que acabou de chegar ou dar uma olhada na última notificação de “pop-up”. Essa troca involuntária de tarefas consome mais tempo do que imaginamos. Para evitar isso, devemos planejar nosso dia e agrupar as interrupções inesperadas:

Começar o dia com o tempo próprio estruturado: percorrer o e-mail e atualizações de mídia social que se amontoaram durante a noite e fazer uma triagem do volume acumulado. Eliminar assuntos com respostas rápidas e redirecionamento. Agendar as tarefas maiores. E apagar o material informativo ou não importante.
Usar o tempo de viagem para completar as tarefas de comunicação rápida: é sempre bom usar o tempo de locomoção para ganhar tempo com tarefas rápidas, de forma segura, é claro. Obter uma atualização sobre tarefas e projetos em abertos e saber se precisamos nos envolver. Ao chegarmos ao escritório, já temos uma ideia do andamento de várias tarefas e projetos.
Reduzir o tempo de todas as reuniões em 25 porcento: provavelmente, teremos a mesma quantidade de trabalho feito, pois sempre há tempo desperdiçado em reuniões com a chegada de todos, a configuração da sala e da agenda, até que se realmente comece a reunião. E há também um certo tempo desperdiçado no final.
Programar pausas regulares durante o dia: correndo de uma reunião para outra não é produtivo, pois nos cansamos, e perdemos o foco. Devemos bloquear o tempo na agenda diária, e fazer pausas. Fazer dessas pausas uma rotina aumenta a previsibilidade, criando uma programação regular para manter nossa mente organizada.

Espaço: refere-se ao ambiente – local de trabalho, bem como ao nosso espaço virtual. O espaço de trabalho pode não ser a fronteira final, mas é um elemento importante para aumentar a produtividade do trabalho. Aqui estão algumas dicas relacionadas ao espaço:

Trabalhar “offsite” ou “home-work” quando faz sentido: quando precisamos escrever um documento ou pesquisar um tópico, a ausência de interrupções do escritório irá melhorar a concentração.
Consolidar o número de lugares que precisamos ir para obter informações: consolidar essas ações e rotinas tanto geograficamente, dentro do nosso escritório como no tempo, dentro na nossa agenda e rotina diária é fundamental no nosso dia a dia.
Desativar notificações “pop-up” em dispositivos móveis e na área de trabalho: não deixemos que os aplicativos interrompam nossa concentração com mensagens irritantes, o tempo todo. Vamos desativá-los, desliga-los, agora. E, limitarmos a verificação do e-mail para horários definidos durante o dia. Nós não vamos nos arrepender.

Mentalidade: do original em inglês, “mindset”. Vamos nos colocar em uma posição onde podemos nos concentrar em fazer a tarefa certa para aquele momento:

Conversar, não mandar e-mail: peguemos o telefone ou andemos pelo corredor e vamos conversar diretamente com os colegas. Para pessoas geograficamente remotas, usemos o chat. A quantidade de tempo desperdiçado perpetuando cadeias intermináveis de e-mail é espantosa – e os erros inúteis gerados.
Cortar grandes problemas em pedaços menores: isso irá reduzir a sensação de sobrecarga e a procrastinação associada com o início de grandes projetos. Ter uma etapa e uma solução à mão durante todo o processo reduz a ansiedade de enfrentar e executar grandes projetos.
Usar listas de verificação para tarefas repetitivas para reduzir erros: especialmente quando estamos sobrecarregados ou se está trabalhando sob restrições de tempo, listas de verificação nos mantem na trilha certa.

E é sempre bom lembrarmo-nos de que, se mudarmos a forma como agimos, então teremos certamente mudanças, e com resultados concretos para nós mesmos, de maior eficiência – fazendo mais, mais rápido e com menos.

Texto revisto e atualizado, da versão originalmente publicada em abril de 2017 no blog do autor na ACIC. Jarib B D Fogaça é sócio na JFogaça Assessoria, Diretor Adjunto na ACIC, e conselheiro independente.

Conhecimento, Cultura e Estilo, Gestão empresarial, Informação, Risco Empresarial

Estratégias competitivas, o que são e como usá-las

“As regras do jogo não podem atingir seu efeito pretendido a menos que antecipem de forma correta o modo como os negócios respondem estrategicamente às oportunidades e às ameaças da concorrência” (Michael Porter, em seu livro Estratégia Competitiva, tomado como referência para a discussão que se segue).

Mesmo que as incertezas sobre nossa economia ainda permaneçam, e afetem nossos negócios, não podemos deixar de nos preparar estrategicamente para as oportunidades e ameaças que devem surgir à nossa frente. Como devemos agir sobre nossos planos estratégicos de forma a reduzir as incertezas intrínsecas do nosso negócio e ainda tirar proveito de uma eventual retomada econômica?

Estratégia competitiva é um segmento do plano estratégico que trata do modo como uma empresa pode competir com maior eficácia para fortalecer sua posição no mercado. Lembrando que qualquer estratégia (neste caso competitiva) deve ocorrer no contexto das regras do jogo e com vistas a um comportamento competitivo eticamente desejável.

Cada empresa que compete em uma indústria possui uma estratégia, seja ela explícita ou não. Essa estratégia tanto pode ter sido desenvolvida por meio de um processo de planejamento como pode ser evoluída naturalmente a partir de suas várias atividades. A ênfase dada hoje em dia ao planejamento estratégico nas empresas reflete uma proposta de que existem benefícios significativos a serem obtidos com um processo estruturado e formal de planejamento estratégico.

A essência de um planejamento estratégico competitivo é poder estabelecer um relacionamento direto da empresa com seu meio ambiente. Embora o meio ambiente relevante possa ser muito amplo, abrangendo forças econômicas das mais variadas, o aspecto principal do meio ambiente é a indústria em que essa empresa atua ou compete.

Forças externas à indústria podem ser significativas, tais como o ambiente econômico, entretanto, essas forças são relativas pois em geral afetam todas as empresas naquela indústria. O ponto básico encontra-se nas diferentes habilidades das empresas e seus dirigentes em lidar com essas forças.

A intensidade da concorrência em uma indústria não é uma questão de coincidência. Essa intensidade tem raízes em sua estrutura econômica básica e comumente depende das cinco forças competitivas básicas apresentadas por Porter:

– Entrantes potenciais/entrada de novos concorrentes diretos;
– Entrantes substitutivos/entrada de produtos substitutos;
– Poder de negociação dos fornecedores;
– Poder de negociação dos compradores/clientes;
– Rivalidade entre os concorrentes diretos, atuais.

Considerando todos esses elementos gerais e específicos das cinco forças de Porter em uma indústria, ele descreve estratégia competitiva como sendo um conjunto de ações ofensivas (ou defensivas) para se criar uma posição defensável em uma indústria e obter um retorno ainda maior sobre o investimento feito. Apesar de sabermos que a melhor estratégia para uma empresa é, em última análise, única pois deve refletir circunstâncias particulares, em sentido mais amplo encontramos três estratégias genéricas consistentes entre si.

Ao enfrentar as cinco forças competitivas, temos três estratégias genéricas, três abordagens potencialmente bem-sucedidas, que podem ser usadas tanto isoladamente como de forma combinada, para se criar uma posição defensável em uma indústria. Essas abordagens estratégicas estão identificadas a seguir e expostas subsequentemente em detalhes.

Liderança no Custo Total: esta abordagem consiste em atingir a liderança no custo total em uma indústria, ou seja, ter o menor custo em relação a toda concorrência. A liderança no custo total exige elementos tais como: instalações em escala eficiente, redução do custo direto pelo volume movimentado, controle rígido minimizando todos custos indiretos e restrição na formação (acumulação) de contas a receber de clientes. Embora outras áreas tais como a qualidade do produto e serviço não possam ser ignoradas, a intensa atenção ao controle de custos é imprescindível para se atingir a meta de liderança no custo total.

Diferenciação: esta abordagem consiste em diferenciar o produto ou serviço oferecido pela empresa de forma que seja considerado único no âmbito de toda indústria. A forma de diferenciação pode variar. Comumente, a empresa somente se diferencia ao longo de vários anos, conquistando destaque de seus produtos ou serviços em várias dimensões de diferenciação ou incorporando a eles vários atributos diferenciadores em relação aos concorrentes. Dimensões ou atributos que geram diferenciação incluem qualidade realmente superior, durabilidade realmente desfrutada pelo consumidor, exclusividade por sua utilidade e/ou funcionalidade. A diferenciação, se alcançada, é uma abordagem viável para se obter retornos acima da média, pois proporciona liderança isolada contra a competição, se obtém a lealdade dos consumidores quanto a marca e se reduz a sensibilidade do consumidor quanto ao preço. Entretanto, a diferenciação pode não permitir a conquista de uma grande fatia de mercado.

Enfoque: esta abordagem consiste em escolher um determinado grupo comprador, um segmento de linha de produtos ou um mercado geográfico. Enquanto as abordagens de liderança no custo total e diferenciação tenham o intuito de atingir toda a indústria, todo o mercado, a abordagem de enfoque tem um alvo mais preciso e específico e menos genérico. Esta abordagem assume que a empresa será capaz de atender seu alvo estratégico mais específico de forma mais efetiva e mais eficiente que seus concorrentes, os quais estariam competindo de forma mais ampla. Nesta abordagem de enfoque espera-se que a empresa obtenha o reconhecimento da diferenciação de seus consumidores/clientes por ser capaz de satisfazê-los melhor que a concorrência, seja pela característica do grupo comprador que se conhece melhor, seja pela linha de produtos que se produz de forma superior à concorrência, ou seja ainda pela proximidade geográfica que lhe permite um atendimento e/ou entrega diferenciadamente mais personalizada.

As três estratégias aqui discutidas conforme a análise de Porter, diferem entre si tanto em suas dimensões intrínsecas e extrínsecas, como nas suas implementações funcionais. Colocá-las em prática com sucesso é um grande desafio e certamente exige-se diferentes habilidades e recursos.

Desta forma, um primeiro passo na revisão da estratégia competitiva seria verificar se está clara a abordagem adotada em cada uma dessas três alternativas. E, mesmo que nem todas essas alternativas estejam claramente definidas, ao menos em uma delas essa definição precisa estar clara para a direção da Empresa.

Isto pois para que uma empresa possa aproveitar as oportunidades que surgirão (e sempre surgem a nossa frente), ao menos em uma delas (dessas três alternativas estratégicas) essa definição é necessária e precisa estar extremamente clara, principalmente no momento em que a oportunidade surge.

Texto revisto e atualizado, da versão originalmente publicada em outubro de 2016 no blog do autor na ACIC. Jarib B D Fogaça é sócio na JFogaça Assessoria, Diretor Adjunto na ACIC, e conselheiro independente.

Carreira, Cultura e Estilo, Gestão empresarial, Gestão pessoal, Opinião

Cinco armadilhas comportamentais, como identificá-las e evitá-las

“Por que fazemos o que fazemos”. Com esta frase, em parte, Charles Duhigg complementa o título de seu livro “O Poder do Hábito”. Então repetimos a pergunta, por que fazemos o que fazemos?

No desejo de fazermos o melhor, de forma exemplar e legitimamente, muitas vezes nos deparamos com um resultado insatisfatório. Concluímos algo e temos um retorno negativo da outra parte. Ou se não negativo, indiferente, ou ainda apenas indicativo de satisfatório, mas não grandioso como esperávamos. Nos frustramos e pensamos se faltou algo e o que seria esse algo que faltou, para deslumbrarmos o outro com nossos feitos.

Certamente a maior parte da razão para termos alguma frustração com a satisfação do outro, seja na vida pessoal, profissional ou mesmo social, tem a ver com a forma como nos comportamos. Nosso comportamento e nossas próprias atitudes são decorrentes de nossos hábitos e nos levam a interpretar o mundo exclusivamente sob nossa ótica, gerando em nós expectativas equivocadas, que se tornam armadilhas e nos levam a frustrações.

A seguir listo cinco alertas que compilei a partir de vários estudos profissionais na minha carreira e que para nosso dia a dia são muito uteis, sobre situações em que somos pegos por nosso comportamento e hábitos e não nos damos conta previamente de que estamos equivocados, no caminho errado e entrando em uma armadilha de frustração.

“Don´t do a great job … in the wrong areas” – não faça um grande trabalho na área errada. Muitas vezes somos pegos por essa situação, em que fizemos um belo trabalho, mas que ninguém deu valor. Quando estamos a serviço de alguém, de alguma entidade ou organização, nosso compromisso de trabalho está associado a essa pessoa e, portanto, qualquer coisa que fizermos precisa ser feita sob a ótica dessa pessoa, da necessidade e expectativa dela. Muitas vezes nosso comportamento nos leva a “sair fazendo” e nem consultamos aqueles a quem servimos sobre qual a expectativa em relação ao trabalho. Um desperdício de tempo e esforço.

“Surprises are fun, but not in …” – surpresas são boas, mas nem sempre. Gostamos de causar surpresa, e sermos bem felizes e felicitados com essa surpresa. Gostamos de ser elogiados por causar uma boa surpresa, mas afinal o que é uma boa surpresa senão algo que em primeiro lugar seria uma boa surpresa para nós. Sabemos se realmente esse acontecimento é uma boa surpresa para o outro? E será que levar esse acontecimento no modo surpresa vai agradar? Quantas e quantas vezes vemos humor feito com o elemento surpresa e o outro é pego em situação desagradável. Será que queremos ser protagonistas de uma surpresa que causa problemas, seja ela boa ou ruim? Na vida e nos negócios, surpresas são sempre bem-vindas, na dose certa, no momento certo, e na forma certa. Portanto, nada melhor que gerirmos muito bem essas surpresas, para que mesmo algo bom não se torne desagradável e possa comprometer o bem-estar de muitos.

“Communication is key …” – comunicação é chave. Nada de novo aqui, a princípio. Todos nós ouvimos isso diariamente, de que comunicação é chave. Já dizia um apresentador, famoso para os mais velhos, que “quem não se comunica, se trumbica”. Com tantos meios de comunicação à disposição hoje, privados e públicos, moveis e fixos, ainda vemos diariamente uma guerra na comunicação. Certamente, não estamos nos comunicando bem, ou será que estamos confundindo quantidade com qualidade? Arrisco dizer que aumentamos significativamente os meios de comunicação, uma maravilha deste século 21, mas ainda podemos melhorar nossa comunicação e a sua efetividade, de sermos compreendidos. Comunicação boa é aquela que tem a quantidade de informação certa, na qualidade (forma certa de linguagem) certa, e é tempestiva (no tempo certo).

“Have a go-forward plan …” – tenha um plano subsequente. Quantas e quantas vezes chegamos a um destino, seja ele o pretendido ou não, e então nos perguntamos: e agora? Mesmo quando atingimos um resultado positivo, o alvo pretendido, precisamos ter um plano com os próximos passos, pois a vida continua. Desde as situações mais simples e rotineiras até as mais complexas e eventuais, seja na vida pessoal, profissional e social, para vivermos plenamente, devemos sempre estar prontos inclusive para desfrutarmos das nossas conquistas. Da mesma forma que para os reveses devemos sempre estar preparados, sempre termos um plano subsequente, pois afinal a vida continua.

“Consider all resources available to you …” – considere todos recursos à sua disposição. E nos dias atuais, com uma comunicação fluida que temos a todo tempo, os recursos à nossa disposição são muitos. Alguém já cunhou a fórmula: N=1 e R=G, em que N são as nossas necessidades, únicas e, portanto, iguais a 1 (um); e R que são os recursos, iguais a G, globais, disponíveis a nós globalmente. Desde as pessoas e equipamentos mais próximos a nós todos os dias até os mais distantes, podemos e devemos fazer uso deles para atingir nossos objetivos. Não precisamos e não devemos fazer tudo sozinhos, mesmo que a princípio nos pareça que faz sentido, devemos resistir ao nosso comportamento e buscar ajuda, buscar os recursos à nossa disposição.

Podemos notar claramente no nosso dia a dia essas cinco armadilhas comportamentais e podemos ver que elas nos afetam muito. Embora isoladamente possam parecer irrelevantes e passarem despercebidas, ao longo do tempo e de forma conjunta e contínua, esses comportamentos têm um impacto enorme em nossas vidas, desde a nossa satisfação pelos afazeres pessoais até nossa produtividade profissional. Nos próximos dias, procure identificar essas armadilhas no seu comportamento e mude. Mude o comportamento para que seu dia termine ainda melhor e você possa desfrutá-lo plenamente.

Texto revisto e atualizado, da versão originalmente publicada em agosto de 2016 no blog do autor na ACIC. Jarib B D Fogaça é sócio na JFogaça Assessoria, Diretor Adjunto na ACIC, e conselheiro independente.

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