Conhecimento, Cultura e Estilo, Gestão empresarial, Gestão pessoal, Governança

Por que uma empresa não decola

A todo tempo os investidores, sejam eles individuais ou coletivos, amadores ou profissionais, de risco ou não, estão buscando startups e empresas em operação para colocar seus recursos financeiros na expectativa de retorno, certamente, financeiro.

Desde o cidadão mais comum até o investidor sofisticado, cada um de alguma forma tem seu critério para analisar uma empresa seja em crescimento, valor, dividendos, ou mesmo em recuperação e, portanto, de alto risco e alto potencial de retorno. Mas alguns elementos em qualquer uma dessas empresas são fundamentais para que qualquer uma delas se estabeleça (portanto uma startup), cresça e então permaneça sólida e dando resultados.

Para início de análise, qualquer empresa estabelecida e, principalmente uma startup, precisa do conceito chamado “addressable market” que significa mercado endereçável, mercado-alvo ou mercado disponível e até mesmo mercado atingível. Esse conceito, a princípio, considera o mercado total atingível pelo produto ou serviço, em uma hipótese sem competição ou concorrência.

Sem um mercado-alvo, não há empresa que sobreviva, nem startup que se desenvolva e cresça. O mercado endereçável mostra a escala potencial do mercado, do negócio. Identificar a existência e estimar o mercado potencial são os primeiros passos para os empreendedores iniciarem seus negócios. Muitas empresas não decolam e outras sucumbem por não atentarem para esse princípio fundamental e que evolui constantemente.

Para ilustrarmos esse conceito tomemos como base um livro escrito em um certo idioma. Enquanto esse livro não for traduzido para outros idiomas seu mercado-alvo serão apenas as pessoas fluentes naquele idioma (claro que aqui não vamos entrar em outros detalhes). Muitas empresas também não têm tão claro seu mercado-alvo e, por isso, não decolam nem se consolidam.

Na sequência temos o conceito chamado “economic moat”, “fosso econômico” numa tradução livre, que podemos também chamar de barreira econômica ou, no conceito de Porter, barreira de entrada. Aparentemente, esse conceito do fosso econômico vem de Warren Buffett, um dos investidores de maior sucesso no mundo. O termo refere-se à capacidade de uma empresa de manter uma vantagem competitiva sobre os seus rivais e, assim, proteger a sua rentabilidade e participação de mercado a longo prazo. Assim como um castelo medieval, o fosso serve para proteger aqueles dentro da fortaleza e suas riquezas de forasteiros.

Essa barreira econômica é construída ao longo do tempo. Mesmo que se tenha um diferencial imediato nos produtos ou serviços, uma empresa não tem de imediato, de forma visível e ampla, como essa barreira vai realmente beneficiar seus negócios.

Um dos melhores exemplos atualmente desse conceito é a Amazon, que construiu sua barreira, seu fosso, ao longo de vários anos. Embora o setor de Varejo esteja repleto de concorrência, o fosso que o e-commerce e o web-service que a gigante Amazon.com tem construído ao longo do tempo vai ser quase impossível de se superar. O segredo (não de fato pois todos sabem) da Amazon para o sucesso inclui, principalmente, o seu sistema de distribuição intrincado e de razoavelmente baixo-custo. O que isso finalmente significa é a capacidade de redução do preço de praticamente qualquer produto em relação ao varejista tradicional.

Mas nem mercado potencial nem barreira de entrada são suficientes para qualquer empresa sem “leadership”, seja a liderança do idealizador, do fundador ou de seu principal executivo. Não importam as circunstâncias, a liderança de um negócio é imprescindível seja no seu início, desenvolvimento, crescimento, estabilização ou valorização. Assegurar a identificação e a escolha do mercado potencial correto e apropriado, além de construir as barreiras de entrada continuamente ao longo do tempo, é tarefa da liderança.

Não faltam exemplos da importância da liderança para um empresa. A Dell estava prestes a sucumbir e seu fundador teve que voltar para recuperá-la. Mais emblemático ainda é o caso recente de Jack Dorsey, um dos criadores do Twitter e também do Square. Depois de algum tempo fora da posição de presidente executivo (CEO) do Twitter, em 2015 ele voltou para recuperá-lo.

Nos últimos três anos ele tem atuado como CEO das duas companhias, Twitter e Square, abertas com ações na Bolsa de Valores. Nesse período, o Twitter teve um período muito difícil, mas Dorsey conseguiu restabelecer os negócios de tal forma a ponto de começar a gerar resultados (lucros) trimestrais e o valor da ação subiu perto de 50% da época de seu retorno. Ao mesmo tempo, a receita do Square triplicou e o valor da ação quadruplicou. Não há dúvidas da importância da liderança em uma empresa, qualquer que seja.

Nos dois casos, do Twitter e do Square, o sucesso de ambos somente acontece pois a liderança tem sido capaz de lidar com esmero, cuidado e habilidade os temas de mercado potencial e barreira de entrada. A todo tempo, a liderança de uma empresa precisa sempre ter claro e atualizado qual seu mercado potencial (endereçável, atingível) e estar continuamente construindo sua barreira de entrada, seu fosso econômico, para assegurar sua valorização e perenidade no longo prazo.

Texto revisto e atualizado, da versão originalmente publicada em setembro de 2018 no blog do autor na ACIC. Jarib B D Fogaça é sócio na JFogaça Assessoria, Diretor Adjunto na ACIC, e conselheiro independente.

Carreira, Conhecimento, Cultura e Estilo, Gestão pessoal, Opinião

A real globalização do mundo está nas pessoas

Já há décadas ouvimos, vemos e observamos a chamada globalização. Aparentemente, se evoluiu da internacionalização das corporações para as multinacionais e agora, mais recentemente, temos as chamadas companhias globais. Difícil é ficar dando definições e esclarecimentos para cada um desses carimbos que nós mesmos criamos, mas agora é certo que uma companhia global é muito mais que uma apenas internacional ou multinacional.

Talvez de uma forma simples e direta podemos notar que uma empresa internacional é aquela que vende seus produtos e, eventualmente, compra seus suprimentos internacionalmente para e de mercados além do seu país de origem. Já a empresa multinacional vai um passo além, tem bases estabelecidas em vários locais de outras nacionalidades e como o próprio título expressa, são multinacionais, multinacionalidades.

Por fim, a empresa global, não somente compra e vende ou opera em alguns países além do seu próprio país de origem. Uma empresa global tem sua natureza global prioritariamente pelo destino de seus produtos e serviços e independe da origem de seus suprimentos. Sua natureza global está naqueles que se suprem dessa empresa, de forma local, em todos os locais do mundo. Não preciso citar aqui alguns nomes, pois sei que cada um de nós já percebe e se lembra de vários nomes com essa natureza.

Os editores Jase Ramsey e André Almeida no livro “The Rise of Brazilian Multinationals”, por meio dos colaboradores do livro, discutem longamente em um dos capítulos a importância cultural na internacionalização de uma empresa. Eles trazem a luz da discussão as teorias sobre esse tema e a interação da cultura com a gestão de uma empresa, seja ela internacional, multinacional ou global. O que vemos já há anos e mais recentemente com a real globalização mundial sustentada pela internet, é que uma empresa global precisa ter pessoas de todas as naturezas, locais, globais, e acima de tudo globalizadas.

São as pessoas que realmente serão capazes de propiciar a uma empresa as condições de serem globais. Os consumidores também serão dessas três naturezas. Teremos os consumidores locais que sequer querem saber a origem da empresa, o que lhes interessa é o produto de boa qualidade, bom preço, e que funcione bem. Já as pessoas globais estão mais alertas para a natureza do produto e pela possibilidade do seu uso e benefício além das fronteiras, pois os consumidores globais consomem localmente e usam globalmente.

Agora os consumidores globalizados, esses são os mais desafiadores e realmente testam a capacidade de uma empresa ser ou não global (e não meramente ser internacional ou multinacional). Esses consumidores globalizados são capazes de consumir (seja produto ou serviço) de forma global, conhecem diversas fontes, vários provedores do mesmo produto ou serviço e são capazes de comparar, testar, e então comprar globalmente. Uma empresa realmente global terá clientes e consumidores com essas características.

Esse fenômeno já tem nome: “Third Culture Kids” ou TCK, cunhado por alguns doutores no assunto. Esses doutores, ao pesquisarem sobre as características dos filhos de militares, diplomatas, acadêmicos, profissionais da indústria privada e outros profissionais, que criam seus filhos em outras culturas, adotaram essa expressão.

Essa terceira cultura não é simplesmente uma junção de culturas a que essa pessoa foi exposta, mas como expõe a autora Lois Bushong, “é um estilo de vida distinto, compartilhado por pessoas que vivem entre culturas, pessoas que se alternam com facilidade entre sociedades e línguas, e tem sua identidade cultural forjada (modelada) nisso.

Companhias globais já têm em seu bojo profissionais com essas caraterísticas e, por isso, têm se tornado globais no fornecimento de produtos e serviços de forma a competir localmente com toda e qualquer empresa local, colocando em risco a tão vangloriada cultura local como alicerce para a sustentação de um negócio.

São os adultos jovens, os adolescentes e as crianças, como consumidores com essa terceira cultura que darão e já estão dando a sustentação dos negócios locais, que tem se modernizado e adotado modelos de negócios transculturais de produtos e serviços e, acima de tudo, de gestão.

Texto revisto e atualizado, da versão originalmente publicada em março de 2018 no blog do autor na ACIC. Jarib B D Fogaça é sócio na JFogaça Assessoria, Diretor Adjunto na ACIC, e conselheiro independente.

Carreira, Conhecimento, Cultura e Estilo, Gestão pessoal, Opinião

A busca da felicidade

O mundo precisa de pessoas mais simples e verdadeiras. Com este, e vários outros alertas por uma mudança de atitude, Roberto Shinyashiki lançou há mais de uma década o livro “Heróis de Verdade”. À época, a revista Istoé publicou uma entrevista com o autor feita por Camilo Vannuchi, que reputo após mais de 10 anos, ainda tão atual quanto à época da publicação. Reproduzo um extrato dessa entrevista, de forma atualizada para nossos dias, para nossa reflexão.

Em “Heróis de Verdade”, o escritor combate a supervalorização da aparência e diz que o que falta ao Brasil é competência. Shinyashiki defende ainda que há um jogo de aparência que toma conta das corporações e das famílias. Nos parece que, em parte, a crise atual que assola nossa economia tem em seu bojo algo dessa natureza – que na primeira década deste século supervalorizamos nossas expectativas de sucesso e nos faltou competência coletiva para que evitássemos os riscos. Riscos esses que se materializaram e agora causam tantos danos a nossa economia, nossas empresas, nossas famílias.

Para Roberto Shinyashiki nossa sociedade ensina que, para ser uma pessoa de sucesso, precisamos ser diretor de uma multinacional, ter carro importado, viajar de primeira classe. Para cada diretor de empresa, há milhares de funcionários que não chegaram a ser gerentes. O que se defende como importante é que o filho da pessoa que trabalha para um diretor possa sentir orgulho do pai/mãe. O mundo precisa de pessoas mais simples e transparentes. Heróis de verdade são aqueles que trabalham para realizar seus projetos de vida e não para impressionar os outros. São pessoas
que sabem pedir desculpas e admitir que erraram.

O resultado da busca pela aparência tem sido um mundo vítima da depressão. Há países em que há mais suicídio do que homicídio. Parte da razão está na depressão das aparências, daquele que passa décadas em um emprego que não o faz se sentir realizado, mas o faz se sentir seguro. Paranoia e depressão estão cada vez mais precoces. O pai quer preparar o filho para o futuro e se esquece que a única coisa que prepara uma criança para o futuro é ela poder ter sido criança, quando criança. Com a desculpa de prepará-los para o futuro, os pais estão roubando a infância dos filhos.

O mundo corporativo tem se transformado, a começar pelo processo de recrutamento. É contratado o profissional com mais marketing pessoal do que a melhor competência.

Shinyashiki defende que há perguntas sem sentido que são feitas tais como: “qual é seu defeito?” Muitos respondem que o defeito é não pensar na vida pessoal. É exatamente o que o entrevistador quer escutar. Por que será que nunca alguém respondeu ser desorganizado ou esquecido? É contratado quem é bom em conversar e até em fingir. Da mesma forma, na maioria das vezes, são promovidos aqueles que fazem o jogo do poder.

A maioria dos modelos de gestão premia pessoas mal preparadas e criam pessoas arrogantes, que não têm a humildade de se preparar, que não têm capacidade de ler um livro até o fim e não se preocupam com o conhecimento, de fato. Muitas equipes precisam de motivação, mas o maior problema no Brasil é competência. Não adianta assumir uma função para a qual não se está preparado.

Continuamos valorizando os heróis. Quem vai salvar o Brasil? Quem vai salvar o time? Quem vai salvar o casamento? Um herói não vai salvar nada! Temos de parar de procurar super-heróis. O super-herói não segura a onda de todos que se consideram um fracassado. Não somos super-heróis um dia nem super-fracassados no outro dia. Acertamos e erramos todos os dias, temos alegria e tristeza todos os dias. Não há nada de errado nisso.

Há mais de 10 anos, Roberto Shinyashiki já dizia que a crise é positiva se as pessoas entenderem que a responsabilidade pela própria vida é de cada uma delas. Aceitar nossas angústias e inseguranças faz a vida fluir mais facilmente.

Como então as pessoas podem se livrar dessa tirania da aparência? Roberto Shinyashiki nos orienta que o primeiro passo é pensar nas coisas que fazem as pessoas cederem a essa tirania e tentar evitá-las. São três fraquezas: a primeira é precisar de aplauso, a segunda é precisar se sentir amada, e a terceira é buscar segurança.

Muitas pessoas têm buscado sonhos que não são seus, mas que a sociedade tem definido que é certo. São quatro as loucuras da sociedade. A primeira é instituir que todos têm de ter sucesso, como se cada pessoa não tivesse significado individual. A segunda loucura é que cada um tem de estar feliz todos os dias. A terceira é que se tem que comprar tudo o que puder. Por fim, a quarta loucura é ter de fazer as coisas do jeito certo. Não há um caminho único para se fazer as coisas. As metas são interessantes para o sucesso, mas não para a felicidade.

Felicidade não é uma meta, mas um estado de espírito. Tem gente que diz que não será feliz enquanto não casar, enquanto outros se dizem infelizes justamente por causa do casamento.

Ninguém na hora da morte diz se arrepender por não ter aplicado o dinheiro em imóveis ou ações, mas sim de ter esperado muito tempo ou perdido várias oportunidades para aproveitar a vida.

Texto revisto e atualizado, da versão originalmente publicada em dezembro de 2017 no blog do autor na ACIC. Jarib B D Fogaça é sócio na JFogaça Assessoria, Diretor Adjunto na ACIC, e conselheiro independente.

Controles Internos, GDPR, Gestão empresarial, Insegurança jurídica, Risco Empresarial

A insegurança jurídica e seus reflexos

Em tempos de escassez e recessão econômica é que se vê o quanto o conceito de insegurança jurídica e a sua lentidão com a falta de solução para questões urgentes são prejudiciais à economia do país. Enquanto se vê acentuada a lentidão em muitos processos justificada pela situação econômica, alguns buscam acelerar as resoluções.

Desde o nível mais alto da constituição, até a menor regra possível em nosso meio, temos visto comentários e expressões para referendar alguma atitude, seja a favor ou contra uma eventual situação e decisão. Até mesmo o Juiz Federal, símbolo da Lava Jato, Sérgio Moro, sofreu críticas sobre atos considerados excessivos e disse que eles são necessários. “Estamos em tempos excepcionais. Mas essa excepcionalidade se dá sempre dentro da legalidade”, argumentou o juiz.

Enquanto de um lado vemos exemplos de excessos na busca de uma resolução de algo, vemos em outras instâncias o extremo oposto no excesso de lentidão, na demora e pouca firmeza na resolução de litígios, o que infelizmente leva muitos a tirar proveito circunstancial dessa situação. Para alguns o termo insegurança jurídica pode parecer algo simplesmente relacionado com o poder judiciário público, mas não é somente ali que vemos essa insegurança. Temos insegurança também nas esferas privadas, pois em muitos casos faltam princípios nos contratos, escritos ou não, estabelecidos entre as partes.

Pode-se ver nos números de processos trabalhistas que temos em aberto no sistema judiciário. Neste caso, não importa as justificativas de que a lei trabalhista [e suas atualizações] não é boa, nós simplesmente não conseguimos mudar essa estatística. E talvez não estamos conseguindo mudá-la pois ainda estamos abordando-a pelo seu destino e não por sua origem. Talvez essa atualização da lei trabalhista [já aprovada] possa ajudar e muito. Mas será que somente uma nova lei seria a solução para tudo? Certamente que não.

Temos visto cada vez mais empresas que têm tido a honra de dizer que não têm processos trabalhistas, ou se tem são poucos. E algumas que tiveram muitos processos acumulados, têm implementado procedimentos para resolvê-los prontamente e evitar que novos processos surjam. Neste caso uma boa análise nos ajuda muito mesmo, pois podemos por meio dessa análise de indicadores, identificar a origem, a natureza e a frequência dos processos existentes e promover soluções definitivas para esses processos existentes, bem como ações preventivas para evitar novos processos.

Ações como essas de detecção e correção para solução dos problemas existentes, bem como, e acima de tudo, as ações de prevenção são fundamentais. Não importam as circunstâncias da lei trabalhista, ou mesmo das outras leis em vigor, a prevenção é fundamental.

E vamos além da insegurança jurídica trabalhista. Há uma grande insegurança jurídica em várias outras esferas do direito. Talvez o direito civil até não enseje tantos processos judiciais, mas o direito tributário, esse sim, enseja e muito, processos. Basta uma rápida lida nas demonstrações financeiras, ou seja, nos relatórios anuais das empresas e vemos a imensidão de disputas tributárias.

Não podemos fugir de algo tão concreto que é a origem de tantos processos. Certamente o surgimento desses processos está na própria lei, ou até na falta dela. Discussões surgem da dupla interpretação de uma lei existente, em que a iniciativa privada tem uma interpretação e então os órgãos públicos das receitas municipais, estaduais e federais, têm outra. Havendo uma discordância, aciona-se o poder judiciário.

Há também os vários casos de falta de lei e muitos tomam isso como uma oportunidade de negócios. Também neste caso haverá no futuro alguma interpretação que nos leve a uma eventual discordância.

Como disse o jurista Walter Maierovitch: “A falta de solução para questões polêmicas e urgentes gera a tal insegurança jurídica”.

Enquanto aguardamos ações firmes e definitivas do poder público nas suas várias esferas para reduzir tamanha incerteza sobre tantos fatores, não podemos parar nossa operação, nosso negócio. Devemos, sim, buscar ações preventivas dentro dele tanto para evitar o surgimento de novas demandas trabalhistas, tributárias e cíveis, bem como para reduzir aquelas existentes.

Não devemos nos iludir de que ignorando situações que podem resultar em processos judiciais de qualquer natureza teremos fôlego hoje e resolveremos isso amanhã.

Essa ilusão de que depois resolvemos algo, ou mesmo de aguardar uma solução mágica da justiça, ao invés de evitar o risco e o problema agora, é uma armadilha muito perigosa. A competição é sempre grande e um concorrente pode sair na frente, e no futuro não teremos esse fôlego para uma recuperação.

Texto revisto e atualizado, da versão originalmente publicada em novembro de 2017 no blog do autor na ACIC. Jarib B D Fogaça é sócio na JFogaça Assessoria, Diretor Adjunto na ACIC, e conselheiro independente.

Gestão empresarial, Governança, Informação, Opinião, Risco Empresarial

Como estamos construindo nosso legado

Temos acompanhado grandes discussões em relação ao legado (ou a falta dele) em varias situações. Vejamos por exemplo em relação às Olimpíadas de 2016, algo tão recente e já questionado de todas as formas. O que se diz é que não tivemos os benefícios esperados em nosso país, um perfeito conflito sem solução.

Essa discussão não se limita às Olimpíadas. Já há algum tempo, vemos notícias sobre as condições dos estádios de futebol construídos para o Mundial de 2014, a Copa do Mundo. Uns foram construídos e, outros, reformados. Sem grande risco de erro empenhamos valores nas casas dos bilhões de reais nesses estádios, em um tempo recorde, e hoje muitos deles estão em péssimas condições de manutenção e sem uso, tão pouco tempo depois.

E qual seria a questão aqui, será que temos um problema não previsto, não antecipado, ou apenas uma consequência natural de termos sediado o Mundial de Futebol em 2014 e as Olimpíadas?

O que me ocorre é que parece que tem nos faltado e, muito, um plano de gestão da continuidade de negócios – e vou além, nos governos. O sistema ISO, reproduzido pela ABNT no Brasil, tem a norma SGCN – Sistema de Gestão de Continuidade dos Negócios ABNT NBR ISO 22301:2013 que define de forma sucinta o que significa a chamada “continuidade dos negócios”:

Continuidade dos Negócios é definida como a capacidade da organização para continuar a entrega de produtos ou serviços em níveis predefinidos aceitáveis após um incidente disruptivo (fonte: ISO 22301: 2012).

Esta é uma discussão que deveria ter sido feita antes de construir toda essa estrutura. E muito provavelmente do ponto de vista da administração dos problemas, vemos que neste e em outros casos semelhantes, a raiz está em não termos tido um plano claro e completo para nossos projetos, previamente. Parte de um plano de grandes projetos, e mesmo de uma organização ou entidade de qualquer natureza, deve incluir a discussão da continuidade dos negócios. Nestes casos, qual teria sido o plano de continuidade após trazermos o Mundial de Futebol e as Olimpíadas?

É sempre discutido e alardeado que esses eventos mundiais atraem muitos investimentos para os países-sede e que isso é muito benéfico a esses países. Então, será que tivemos claro esse benefício intrínseco derivado desses eventos, e portanto nossos planos deveriam ter comportado ações que pudessem alavancar esses benefícios de forma permanente após os eventos? E nossos exemplos de falta de continuidade de negócios não se restringem aos eventos esportivos.

Temos uma situação ainda muito mais grave em toda a economia brasileira com inúmeras empresas em recuperação judicial ou encerrando suas operações e até mesmo se dissolvendo. Será que essas empresas tinham um plano de continuidade de negócios previamente preparado?

Esta norma de gestão da continuidade de negócios determina de forma detalhada, tanto em seus requisitos quanto em seus objetivos, as ações que devem ser documentadas para se proteger (evitar), reduzir a possibilidade de ocorrência, preparar-se, responder (reagir) e recuperar-se de incidentes de interrupção quando estes ocorrerem.

As organizações [e os governos] podem enfrentar uma série de desastres que varia de menor grau até algo catastrófico. O plano geralmente ajudará uma empresa a continuar operando no caso de muitas ocorrências graves, tais como incêndios, mas pode não ser tão eficaz se uma grande parte da população for afetada, como no caso de um desastre natural de grandes proporções. Um plano desse deve incluir considerações como risco operacional, risco financeiro, gestão [aceitação] de risco, o [próprio] risco de recuperação dos negócios [em marcha], risco de mercado, entre outros.

O planejamento de continuidade do negócio envolve a definição de riscos potenciais, determinando como esses riscos afetarão as operações, implementando salvaguardas e procedimentos destinados a mitigar esses riscos, testando-os para garantir que eles funcionem e, periodicamente, revisando o processo para garantir que estejam atualizados.

Tal como com no Mundial e nas Olimpíadas, no mundo empresarial não é diferente. Nossos planos empresariais precisam ter continuidade. Como aquilo que estamos construindo se perpetuará, sejam nos produtos que oferecemos ou nos serviços que prestamos? Terão um efeito positivo e duradouro, ou apenas momentâneo, e ainda produzirão boas lembranças ou um rastro negativo?

O que se vê nestes e em muitos outras casos e situações de legados, seja desses eventos pontuais e momentâneos, seja de uma organização que se dissolveu, é que claramente faltou um plano de continuidade. E em se falando daquilo que construímos, seja figurativamente ou mesmo literalmente, sempre é bom considerar esse conceito de continuidade.

Texto revisto e atualizado, da versão originalmente publicada em outubro de 2017 no blog do autor na ACIC. Jarib B D Fogaça é sócio na JFogaça Assessoria, Diretor Adjunto na ACIC, e conselheiro independente.

Conhecimento, Cultura e Estilo, Gestão empresarial, Governança, Risco Empresarial

Transformando desafios em oportunidades: atraindo novos clientes

Uma pesquisa global da IFAC (International Federation of Accountants – Federação Internacional de Contadores) identificou que atrair novos clientes é o principal desafio enfrentado pelas PMEs de serviços associados à profissão contábil. Acredito que esse setor não está só, pois noto que esse desafio tem sido grande também para a área de produtos de consumo e todo o varejo de uma forma geral.

Os representantes da IFAC, Christopher Arnold e Mats Olsson, fizeram um trabalho de análise da pesquisa e produziram uma síntese que reproduzo a seguir, contextualizada para nossa realidade.

Estratégias de crescimento: em geral incluem propaganda; seminários; networking; referências; construção de uma marca; marketing de mídia social e associar-se a uma rede (franquia ou semelhante), associação ou aliança. Lembrando que cada abordagem deve ser sempre considerada em relação às demais.

Propaganda: a publicidade é uma das maneiras mais poderosas para ter o nome e a mensagem da sua empresa no mercado. Dicas úteis para obter o melhor valor da publicidade incluem:

Identificar um público-alvo ou segmento de mercado para sua publicidade;
Deixar claro como o produto ou serviço beneficiará os clientes;
Criar mensagens que são críveis, sinceras e evitam benefícios exagerados ou infundados;
Usar um título que capte a atenção dos leitores; e
Incluir um “convite à ação”, onde o leitor é solicitado a ligar ou visitar o site.

Seminários: os seminários são uma forma efetiva de marketing e podem ser utilizados em vários formatos. Organize um seminário com os principais representantes setoriais para fazer as apresentações, isso fornece um motivo para anunciar, promover sua empresa e estabelecer o reconhecimento de sua marca por meio de um especialista do setor. Os clientes existentes podem ser convidados e encorajados a trazerem outros.

Networking/Rede de relacionamento: recomendações são, muitas vezes, as melhores formas de marketing e efetivamente são alcançadas através de redes de relacionamento/networking. Networking não consiste em tentar fazer uma “venda” a cada pessoa em um evento; em vez disso, seu objetivo é conhecer pessoas que podem encaminhar outros clientes para sua empresa.

Referências: o melhor momento para pedir a um cliente uma referência é quando sua empresa acabou de completar com sucesso um compromisso, projeto ou a entrega de um produto, pois é mais fácil dizer: “se você conhece qualquer outra pessoa que possa apreciar o nosso trabalho ou produto, ficaremos sempre felizes com suas referências”. Isso permite que seu cliente saiba que sua empresa está à procura de novos clientes.

Construindo uma marca: construir e promover sua marca é uma área importante de marketing. Para tornar o marketing o mais eficaz possível, sua marca precisa enviar mensagens claras que englobam a marca da sua empresa. As mensagens de marketing não devem apenas desenvolver sua marca, mas alavancar também. Uma boa mensagem de marketing pode:

Reduzir o custo de aquisição/conquista de novos clientes;
Criar oportunidades de negócios e vendas com base nas percepções do mercado;
Reforçar os níveis de confiança e conforto dos clientes existentes; e
Construir o valor, o “goodwill” da sua empresa.

Marketing de mídia social: empresas bem-sucedidas estão abraçando as mídias sociais e usá-las para se envolver ou atrair novos clientes, promover seus serviços e produtos e atrair novos funcionários. A mídia social constrói uma comunidade. Estratégias bem-sucedidas reforçam que pessoas gostam de lidar com pessoas, e não com empresas, para criar relacionamentos. Embora as estratégias de sucesso sejam geralmente construídas em torno dos indivíduos, é o negócio, a empresa, que colhe os benefícios. Os parceiros e funcionários envolvidos nas mídias sociais são um excelente ponto de partida.

Redes, associações e alianças: a pesquisa observou que atrair novos clientes foi o principal benefício de uma empresa se juntar a uma rede, associação ou aliança, seguido pelo benefício da ampliação da experiência do cliente e da marca e marketing. A entrada de uma PME em uma rede fornece a oportunidade de maior atratividade de clientes, bem como amplia a gama de produtos e serviços oferecidos tanto nacionais ou internacionais.

Em resumo: a análise da pesquisa observou que uma série de estratégias podem ser implementadas para adquirir novos clientes, mas o sucesso real vem quando várias estratégias são usadas simultaneamente. Isso aproveita o impulso dos esforços de marketing e é mais provável que traga atenção para sua empresa.

A IFAC é a organização global da profissão contábil composta por mais de 175 membros e associados em mais de 130 países e jurisdições, representando quase três milhões de profissionais da contabilidade. A pesquisa e a análise em detalhes podem ser consultadas no próprio site: ifac.org.com.

Texto revisto e atualizado, da versão originalmente publicada em agosto de 2017 no blog do autor na ACIC. Jarib B D Fogaça é sócio na JFogaça Assessoria, Diretor Adjunto na ACIC, e conselheiro independente.

Conformidade, Conhecimento, Controles Internos, Cultura e Estilo, Gestão empresarial

Compliance: Mitos e Verdades

Se há um tema quente nos dias atuais é o chamado “compliance”. Algum dia desses um de nós vai ser perguntado por sua mãe já mais idosa ou mesmo por sua avó sobre compliance. E é muito provável que ao respondermos todos orgulhosos de sabermos bem o que isso significa, provavelmente receberemos algum comentário na seguinte linha de raciocínio.

“Mas filho [ou neto], pensei que eu já havia ensinado isso a você. Que devemos sempre fazer o bem, aquilo que é certo, e sermos justos consigo mesmo e com os outros – e ainda ela vai perguntar – precisa tanto alarde sobre isso?”

E esse tema não somente é um dos mais falados como também tem afetado profundamente o mundo dos negócios em todo o mundo. Uma investigação aqui gera outra acolá e vice-versa. E as ramificações são intermináveis. Para se ter uma ideia dentre as várias definições encontradas, transcrevo a seguir uma delas, sucinta e boa.

“Compliance, ou melhor, conformidade: a ação ou o fato de cumprir um desejo ou comando; o ato ou processo de cumprimento de um desejo, demanda, proposta ou regime, ou coerção.”

Podemos buscar várias origens para esse tema, mas certamente uma das origens mais relevantes é o chamado FCPA 1977 Foreign Corrupt Practices Act – A Lei Americana Anticorrupção Estrangeira. Esse assunto tomou ainda mais força com a promulgação da lei americana chamada “Sarbanes-Oxley de 2002” (SOX) para proteger os investidores da possibilidade de atividades contábeis fraudulentas por corporações. Esta lei foi promulgada logo após o famoso caso Enron e outros semelhantes.

Em 1997, a OECD promulgou a “OECD – Anti-Bribery Convention”, convenção antissuborno; em 2010, o Reino Unido promulgou o UK [Anti] Bribery Act 2010; e em 2013 tivemos a promulgação da Lei 12.846/2013 – Lei Anticorrupção Brasileira. A lei brasileira dispõe sobre a responsabilização administrativa e civil de pessoas jurídicas pela prática de atos contra a administração pública, nacional ou estrangeira.

Atos de corrupção puramente humanos, infelizmente, sempre existiram, existirão, e vão existir. O que esses mecanismos legais buscam de forma ampla é deter, e em existindo, identificar e responsabilizar atos de corrupção associados às corporações, pessoas jurídicas sejam elas de qualquer natureza. Também esses mecanismos estão fortemente associados aos atos de corrupção envolvendo a administração pública, em toda a sua forma.

Por fim, o que se percebe é que esse assunto tomou vulto abrangente mais recentemente. Não necessariamente por uma ou outra única razão, mas certamente pela conjunção de vários fatores eventualmente até distintos e não correlatos. Algo se percebe claramente é que o questionamento ético mesmo sobre aquilo que se considera legalmente correto teve seu início mais acentuado na crise financeira global a partir de 2007 e teve seu ápice na quebra do Lehman Brothers em setembro de 2008.

Mas o assunto de conformidade mesmo que nos pareça novo, não o é! Desde a primeira versão do COSO em 1992, o tema conformidade está presente. A estrutura proposta de controles internos pelo COSO previu desde sua primeira versão três objetivos amplos para o controle interno: Operacional, Divulgação e Conformidade. E neste caso, conformidade se relaciona ao cumprimento pela entidade das leis e regulamentações às quais a entidade está sujeita, e acrescento, incluindo regras internas tais como: códigos de ética e conduta e semelhantes.

Mas, afinal, compliance é assunto de polícia? Certamente que não, e não deveria ser! Entretanto, a falta de compliance tem sido de tal magnitude que tem se tornado, sim, um caso de polícia. Não precisamos mais do que abrir o jornal, ligarmos o rádio ou a televisão, ou mesmo o computador.

Aí vem uma outra pergunta: o compliance seria somente para as grandes empresas? Claro que não! Vemos as notícias sobre as grandes empresas, pois são notícias mais atrativas, mas vamos nos lembrar da infinidade de pequenas e médias empresas, que são de alguma forma associadas à essas grandes empresas. De alguma forma sempre algo “respinga”.

Mas a principal pergunta que devemos responder é se o compliance, ou melhor, a falta de compliance afeta os negócios? Certamente que sim! Vejam que a própria Fifa, assolada há alguns anos por denúncias de corrupção, perdeu vários patrocinadores.

E imaginem que essas grandes empresas patrocinadoras da Fifa devem ter em seus regulamentos internos princípios de ética e conduta empresarial com o objetivo de preservar sua imagem. Quando uma outra empresa associada pode macular a sua própria imagem, então, rapidamente se busca preservar a imagem, de forma alinhada com seus códigos internos.

E se não tivermos tais códigos? Aqui então vale sempre o jargão: prevenir é melhor que remediar! Se ainda não temos nossos códigos [de ética e conduta] internos, que tal começar já!

Texto revisto e atualizado, da versão originalmente publicada em julho de 2017 no blog do autor na ACIC. Jarib B D Fogaça é sócio na JFogaça Assessoria, Diretor Adjunto na ACIC, e conselheiro independente.

Conhecimento, Gestão empresarial, Informação, Opinião, Risco Empresarial

Equilíbrio fiscal tributário para os contribuintes do Estado de São Paulo

Atualmente, a maioria dos segmentos empresariais está vinculada ao regime de substituição tributária de acordo com o Convênio ICMS 52/2017, que instituiu a tabela CEST/NCM (Código Especificador de Substituição Tributária/Nomenclatura Comum do Mercosul) e, com ele, uma carga tributária mais elevada para todos os contribuintes.

Primeiro se faz necessário entender melhor o sistema de arrecadação antecipada instituído no ordenamento jurídico pela Emenda Constitucional n. 03/1993, onde o responsável pelo recolhimento do tributo passa a ser outro na relação tributária. A lei determina que um “substituto” passe a ser o responsável tributário no lugar do contribuinte verdadeiro da relação, que passa a ser “substituído”. O recolhimento se realiza, então, pelo primeiro da cadeia de circulação (substituto), responsabilizando-se pelo pagamento “antecipado” por meio de retenção do tributo de toda a cadeia, o que deve ser feito através de um preço pré-fixado e presumido pelo Fisco Estadual. Note-se que o valor do tributo pago de forma substituída acaba por compor o preço final do produto a ser pago pelos demais da cadeia de forma proporcional, mas dentro do montante já presumido.

Esse procedimento, já há muito conhecido, visa inúmeras facilidades ao Fisco que o pratica, pois centraliza a fiscalização de toda a cadeia de circulação de um determinado produto até chegar em seu consumidor final, um único contribuinte, àquele que irá figurar como substituto tributário. Outra vantagem é a antecipação na arrecadação, visto que o tempo de circulação de um produto que sai da indústria, por exemplo, e passa por todo processo de circulação – distribuidora, atacadista, varejista, consumidor final (que figuram como substituídos) pode durar meses, porém o tributo de toda cadeia já foi recolhido na sua origem, na indústria – a substituta. Vale ressaltar que este pagamento, dito antecipado, ainda foi realizado sob um valor predeterminado que nem sempre reflete àquele que irá ocorrer de fato e que, muitas vezes, acaba por ser superior ao fato gerador do tributo que foi pago antecipadamente.

Trata-se do que chamamos de antecipação do fato gerador. No entanto, e se este fato gerador não ocorrer? Em casos como esses, a legislação já era clara e não trazia dúvidas quanto a possibilidade de restituição do imposto em seu valor integral, de acordo com os preceitos do parágrafo 7^odo artigo 150 da Constituição Federal (texto trazido pela Emenda Constitucional 03/93) e do artigo 10 da Lei Complementar 87/1996, conhecida como Lei Kandir.

Todavia, e se o fato gerador ocorrer de forma parcial? Se o preço pré-fixado do produto não atingir seu valor total, finalizando-se inferior ao estabelecido pelo Fisco? E se a circulação do produto findar-se em outro ente da Federação ou, ainda, se seu destino for a exportação? Diversas variáveis podem ocorrer antes da efetivação do fato gerador que podem impactar no montante final do imposto realmente devido. Como não poderia deixar de ser, a legislação não se descuidou ao deixar de tratar de situações como as que acima se apresentam, tendo o estado de São Paulo, por sua vez, editadas as Portarias CAT 17/1999 e CAT 158/2015.

Não se pode negar que haviam divergências entre doutrinadores e também jurisprudências a respeito do tema. Prova disso foi a decisão prolatada na ADI 1851/2003, onde se reconheceu a constitucionalidade do Convênio ICMS 13/97, o qual trazia expresso que não cabia restituição em casos como esses, e até que em 19 de outubro de 2016 o Supremo Tribunal Federal, em decisão por maioria de votos, declarou que “é devida a restituição do ICMS pago a mais no regime de substituição tributária para frente se a base de cálculo efetiva da operação for inferior à presumida”.

No entanto, foi apenas em 21 de maio do corrente ano que a SEFAZ – Secretaria da Fazenda do Estado de São Paulo editou a Portaria CAT 42 que “estabelece disciplina para o complemento e o ressarcimento do imposto retido por sujeição passiva por substituição ou antecipado e dispõe sobre procedimentos correlatos.” O advento desta Portaria veio trazer um equilíbrio tributário para as empresas que figuram como substituídas nas relações regidas por este regime de ST – Substituição Tributária, ao passo que resgatou princípios constitucionais básicos aos contribuintes que se viam obrigados a recolher aos cofres públicos valores superiores àqueles ocorridos no fato gerador efetivo de suas operações.

No mundo real, por sua vez, isso não se mostra tão simples. A Secretaria da Fazenda do Estado de São Paulo estabelece através de suas portarias CATs as formas de cálculo do ressarcimento de maneira distinta para cada período, de acordo com a resposta de Consulta 13174/2016 a qual estabelece que até 31/12/2016 era facultado ao contribuinte atender ao previsto na Portaria CAT 17 e, a partir de 01/01/2017, era obrigatória a aplicação da Portaria CAT 158/2015. Porém, com a publicação da nova Portaria CAT 42/2018, muitas oportunidades surgiram para as empresas detentoras de créditos de ST, tais como: transferência para fornecedores, liquidação de débitos fiscais inscritos ou não, ressarcimento em espécie e possibilidade de, em até 24 horas, poder utilizar este crédito em sua apuração mensal; entre outros benefícios.

Portanto, toda empresa que figura como substituta tributária em uma operação regulada por este regime pode requerer seu direito ao ressarcimento de créditos oriundos de ST. Todavia, a melhor utilização deve ser avaliada em cada caso específico, dentro de cada planejamento, intenção de mercado, necessidade de fluxo de caixa e momento de cada empresa.

André Brunialti – Advogado especialista em Gestão de Risco Jurídico, Planejamento Tributário, Contencioso Fiscal e Recuperação de Tributos, além da área societária com estruturação de quadros sociais, sucessões e proteção patrimonial.

Cultura e Estilo, Gestão empresarial, Informação, Opinião, Risco Empresarial

O desafio empresarial brasileiro

Já há muitos anos se fala na dificuldade da gestão empresarial brasileira. Há também muita reclamação de se fazer negócios no Brasil, e há todo tipo de índices que podem ajudar nesse debate e no ataque a vários pontos que são denotados como sendo dificuldades de se fazer negócios no nosso país. Então, se é tão difícil fazer negócios no Brasil, porque há tantas multinacionais aqui; e muitas delas estão dentro dos rankings das maiores empresas do Brasil.

Não duvido da dificuldade de se fazer negócios no Brasil, o que algumas vezes penso é que também não é tão fácil fazer negócios em outros países. Será que o Brasil é mesmo tão mais difícil ou todos são, cada um de uma forma diferente?

Para equacionarmos esta questão, que tal desafiarmos nossa própria mentalidade “mindset” e nossa visão restritiva “narrow minded” sobre esse assunto. E vejamos que esse conceito de mentalidade e visão restritiva equivocada não é privilégio nosso. Até Jim Collins teve essa visão inicialmente equivocada sobre o 3G Capital, que podemos conferir em sua citação no livro de Cristiane Correa, “Sonho Grande”. Ao que o estudante de MBA comentou a Jim Collins sobre o sucesso do 3G como banqueiros e que eles haviam entrado no mercado de cerveja, vejamos o que se passou:

“Mercado de cerveja?”, pensei comigo [Jim Collins]. “Que diabos um banco de investimentos está fazendo no mercado de cerveja?” Se alguém tivesse me contado que aqueles banqueiros sonhavam em construir a maior empresa de cerveja do mundo e comprar a Anheuser-Busch no processo, eu teria dito: “Isto não é uma visão, é um delírio.”

Mas foi exatamente o que fizeram. Muitas e muitas vezes temos essa visão e mentalidade equivocadas sobre algo, fato que também ocorreu com Jim Collins há quase duas décadas.

Ainda no mesmo livro vemos um outro exemplo de como somos levados pelo que eu chamo de “piloto automático” da nossa mentalidade. No início dos anos 90 as empresas brasileiras viviam sob a vigilância do chamado Conselho Interministerial de Preços, o CIP, e os reajustes eram autorizados de acordo com as planilhas de custos dos produtos. A fiscalização era ao mesmo tempo um trabalho insano e um desestímulo à eficiência das empresas, já que os reajustes eram autorizados de acordo com a planilhas de custos dos produtos (obviamente, quanto mais altos, maiores as chances de conseguir uma autorização para os reajustes).

E é a partir desse ponto que podemos ver uma nova oportunidade de mudança de “mindset”. Em um dos episódios para obter aprovação do aumento de preço, Marcel Telles (um dos sócios do 3G Capital) seguiu o protocolo e marcou uma reunião com a Secretária Nacional da Economia, Dorothea Werneck. Durante o encontro ela perguntou ao empresário por que, em vez de apenas subir preços, a empresa não investia em produtividade, e sugeriu que marcassem uma conversa com um professor, engenheiro metalúrgico, em Minas Gerais, chamado Vicente Falconi. A partir daí já sabemos no que deu esse encontro. A produtividade, a eficiência e os consequentes resultados (lucros) podem ser vistos ao longo dos mais de vinte anos se que seguiram desde essa época.

Vimos que houve uma mudança radical do empresário a partir de uma reunião. Ele prontamente aceitou uma sugestão que carregava no seu bojo uma mudança de “mindset”, que era de, em vez de manter o piloto automático ligado, e seguir como os outros, eles deveriam mudar completamente o foco do seu esforço e buscar a tão sonhada produtividade.

Essa mudança de mentalidade preparou a empresa para vários desafios que vieram na sequência. A empresa tinha produtividade, como consequência gerava resultados, e aqui é bom destacar que resultados significam lucros cada vez melhores, e formava continuamente pessoas da melhor qualidade.

E a história continuou, da melhor gestão de capital no mercado financeiro e indo para o mundo industrial e ali implementando também essa gestão com produtividade ao extremo, gerando resultados (lucros) num ambiente brasileiro sempre carimbado pela maioria de difícil, e formando continuamente pessoas da melhor qualidade. Então o grupo foi para o mercado internacional, com uma base sólida de gestão na produtividade, geração de resultados e formação de pessoas.

Brasileiros que hoje dirigem várias dessas grandes empresas no mundo.

E o que vemos aqui é um grande exemplo de que não há lugar mais difícil ou mais fácil de fazer negócios se fizermos uma gestão com produtividade, geração de resultados/lucros continuamente, e formação de pessoas da melhor qualidade.

Texto revisto e atualizado, da versão originalmente publicada em junho de 2017 no blog do autor na ACIC. Jarib B D Fogaça é sócio na JFogaça Assessoria, Diretor Adjunto na ACIC, e conselheiro independente.

Conhecimento, Cultura e Estilo, Gestão empresarial, Opinião, Risco Empresarial

Uma alavanca econômica sustentável

Muito se tem estudado ao longo dos anos sobre os pilares de sustentação de uma economia em determinado país. Também se tem estudado os ciclos econômicos, sua previsibilidade e como devemos nos preparar para os momentos de estagnação, recessão e até depressão econômica.

Estamos vivendo em todo o mundo um longo período de constante incerteza e sem sinais visíveis, num futuro próximo, de recuperação econômica contínua e crescente. Por mais que se busque explicação para o período longo de relativa estagnação, não se sabe ainda, com certeza, quando e como sairemos dessa situação. Pior que isso, não soubemos nos preparar antecipadamente.

Um artigo em um site americano denominado “Information Station” propicia uma explicação de forma breve e leve, daquilo que se entende que são os cinco meios [componentes] pelos quais o crescimento econômico ocorre:

aumento na força de trabalho, quando o número de pessoas produtivas, aumenta;
descobrimento de novos recursos [naturais], que possam ser usados no aumento da produção;
aumento da especialização da força de trabalho, quando a força de trabalho ganha mais capital humano, incluindo habilidades e conhecimentos
novas tecnologias, que incluem novos processos, ferramentas e dispositivos que propiciam significativo aumento na produtividade;
aumento no comércio [de forma geral], que resulta da troca que as pessoas fazem do seu dinheiro por mercadorias e serviços, que multiplicado em toda economia, melhora o bem-estar das pessoas e propicia crescimento.

Portanto, sabemos quais são os meios, os componentes, que propiciam o desejado crescimento econômico. Então, bastaria promover o seu crescimento e desenvolvimento para que pudéssemos reduzir as incertezas e retomar a recuperação econômica. Certamente não é tão simples assim, pois temos visto que mesmo com esse conhecimento, não temos conseguido resultados já há um bom tempo. E não somente no Brasil, como também em vários outros países.

Não basta termos o aumento no número de pessoas e sua especialização, bem como descobrirmos novos recursos naturais e novas tecnologias, e passarmos a comercializar tudo isso. Precisaremos, sim, promover o incremento em cada um desses elementos, de forma ordenada [disciplinada, metódica], priorizada [para aqueles componentes que merecem vantagem], e focada [com foco naquilo que foi estabelecido; e com esforço concentrado com a atenção e o interesse voltados para um só objetivo].

É evidente que o incremento em cada um desses elementos e o consequente crescimento econômico somente virão no longo prazo já que não se melhora algo da noite para o dia. São necessárias semanas, meses, anos e até décadas para se promover o desenvolvimento econômico sustentável. Precisamos muito mais do que simplesmente novos recursos naturais, novas tecnologias de processos, ferramentas e dispositivos que aumentem a produtividade de forma aleatória.

Precisaremos antes, identificar de forma ordenada os setores e indústrias favoráveis, priorizá-los por critérios reconhecidamente válidos, e focar naqueles nos quais possamos ter em nosso país numa atuação de liderança como um dos maiores e melhores naquilo que escolhermos.

O Brasil tem proporções continentais, uma economia interna enorme e com potencial de crescimento, mas que precisa, sim, de novos investimentos com características de longo prazo e globalizantes. Há um índice de globalização das economias que podemos usar como referência concebido e denominado “KOF Index of Globalization”. Neste caso, o índice do Brasil em 2016 foi de 60.5%, muito baixo para uma economia tão grande, já que em qualquer estudo econômico que se lê, o país está e estará nas próximas décadas, entre uma das 10 maiores economias do mundo.

Com estes indicadores, podemos rapidamente ver que temos uma grande oportunidade, de longo prazo, que precisa ser aproveitada e pautar a agenda setorial, industrial e empresarial do nosso país. Temos que propiciar condições para o almejado desenvolvimento econômico sustentável, de forma ordenada, priorizada e focada, considerando os vários setores e indústrias mais promissores. Devemos promover um planejamento de longo prazo, de forma que os empresários [locais e estrangeiros] possam também planejar com segurança seus investimentos no país e possam, assim concretamente, retomar investimentos vultuosos de longo prazo.

Temos focado nossa economia em promover novos investimentos já há décadas, um esforço louvável, mas talvez não tão ordenado, priorizado e focado como poderíamos fazer. Não podemos negar o progresso alcançado em nosso país nas últimas décadas, seja pelo nosso potencial de crescimento e oferta de oportunidades de negócios ou pelos avanços econômicos já conquistados até agora. Ou ainda pela presença de grandes empresas nacionais e multinacionais brasileiras, em rankings das maiores companhias do mundo. Entretanto, nossa economia ainda pode muito mais.

Certamente, há vários setores e indústrias globais que seriam significativamente benéficos ao Brasil. Um incremento significativo de investimentos em setores e indústrias que possam suprir vários mercados e geografias, além do Brasil, mas a partir daqui, e que gerem grande produção de produtos e componentes manufaturados e exportáveis.

Devemos identificar aqueles que demonstram ser mais promissores, propiciando e permitindo assim sua expansão mais rápida e efetiva. Além disso, é importantíssimo que se trate de um setor e/ou indústria com alto valor agregado e com componentes tecnológicos sofisticadíssimos, o que certamente traria ao Brasil uma grande vantagem competitiva no mundo globalizado e sem fronteiras que vivemos atualmente.

Certamente, somente com um planejamento de longo prazo será possível fazer grandes mudanças, fincar novos pilares conceituais e produzir resultados diferentes e duradouros.

E, consequentemente, promover o almejado desenvolvimento econômico sustentável para contrapor com nossa economia, sempre combalida por qualquer movimento mundial, até mesmo de pequenas proporções.

Texto revisto e atualizado, da versão originalmente publicada em maio de 2017 no blog do autor na ACIC. Jarib B D Fogaça é sócio na JFogaça Assessoria, Diretor Adjunto na ACIC, e conselheiro independente.

jfogaca knowledge center

Sua fonte de opiniões imparciais.

Arquivo da tag: ACIC