À medida que uma sociedade evolui, a necessidade por serviços cresce e, consequentemente, esse setor se desenvolve, cita Rosalvo Lima em seu livro O ABC da Empresa de Serviços (tomado como referência para a discussão que se segue).

Podemos notar essa observação claramente em uma revisão da evolução do PIB brasileiro desde o ano 2000. O setor de Serviços cresceu como um todo, de 67,7% para 72%. E o grande destaque ficou com a atividade de comércio, que teve um aumento na sua participação de 8,1% para 12,3% no PIB total, um número substancial considerando que o PIB nesses mais de 15 anos teve um crescimento médio de 50% em valores de reais constantes.

O crescimento no setor de Serviços e mais especificamente no comércio nos últimos 15 anos no Brasil, é surpreendente.

Notamos, portanto, que não somente o setor comercial expandiu, pois o PIB brasileiro também cresceu muito como um todo nos últimos 15 anos. A riqueza gerada no país e as atividades empresariais se expandiram e multiplicaram. E enquanto uma atividade empresarial está em expansão pouco se nota sobre sua gestão mais refinada, acurada, mais realista.

E agora com uma significativa retração na atividade econômica por um período longo, é que se percebe mais a necessidade da gestão empresarial estruturada.  E alguns aspectos que poderiam, ou mesmo deveriam ter sido geridos na bonança e não foram, agora não podem mais ser deixados de lado, pelo simples fato de que são fundamentais para a sobrevivência do negócio.

Podemos começar pelas regras básicas de controle de custos: cada um deles precisa ter um responsável, e cada resultado um dono. O primeiro custo sem controle é aquele cujo responsável não é conhecido. Para que isso seja possível é preciso relacionar o organograma, a estrutura de pessoas, às respectivas áreas de responsabilidade para que fiquem conhecidas e claras a todos.

Todo custo e todo resultado precisam ser comparados a uma meta ou previsão.  Custo correto e resultado bom são aqueles que estão de acordo com o que foi previsto. Qualquer custo ou resultado, se não for obtido como consequência da busca por uma meta, será acidental, e não fruto de um plano elaborado.

Além disso, os custos devem ser registrados pelo regime de competência e não à base de caixa. Isso significa que os custos são contabilizados e reconhecidos no mesmo período a que se referem, isto é, no período em que são necessários para obtenção da receita que geram, e não quando são pagos.

Vamos tratar agora do fluxo de caixa.  Apesar do investimento inicial muitas vezes não ser tão substancial ou em sendo, ser financiado de alguma forma, seja por família, amigos, e até mesmo investidores capitalistas, a gestão empresarial de forma profissional é uma tarefa complicada, e a gestão do fluxo de caixa não foge a essa regra. Vejamos algumas considerações:

• Devemos identificar de forma clara e completa todos os custos da nossa atividade, sejam esses custos variáveis ou fixos, diretos ou indiretos. Certamente os contadores têm toda essa informação e podem gerar análises mensais completas dos períodos passados para permitir esse entendimento.
• A partir dessa análise mensal completa dos custos da atividade empresarial, é necessário, por meio de um mapeamento matricial, determinar, em ordem cronológica, como se dão os desembolsos financeiros relativos a cada um desses custos. Esse mapeamento precisa ser diário, com totalização semanal, e por fim mensal.
• Finalmente, esse quadro deve ser confrontado da mesma forma, diariamente, semanalmente e mensalmente, com o fluxo de entrada de recursos, ou seja, entrada de caixa.  A previsão de entrada de caixa deve ser inicialmente feita baseada no histórico diário, semanal e mensal a partir dos dados provenientes da contabilidade que o contador pode gerar de forma completa.

Uma totalização diária, semanal e mensal, e a apuração geral dos valores negativos mensais, devem mostrar a necessidade mínima de capital de giro que o negócio necessita, ou seja, o capital que se precisa para financiar as operações enquanto se aguarda os pagamentos dos clientes.

Agora, voltando a retração econômica e ao aperto nos resultados e no fluxo de caixa que isso causa, todo empreendedor deve estar atento às reais oportunidades de sobrevivência empresarial. Quando ela surge nesses momentos de dificuldades pode ser até uma eventual fusão, seja por aquisição de outro, seja por ser adquirido, ou mesmo uma fusão por junção de semelhantes.  Algumas vezes a soma é de 2+2=5!  E se essa oportunidade surgir, como a única forma viável de sobrevivência, vejamos algumas considerações imprescindíveis:

• As empresas, tanto a sua como a outra, precisam estar estáveis. Elas precisam estar com os registros satisfatórios, com os sistemas administrativos funcionando, e com a atividade operacional estável, mesmo que com resultados e fluxo de caixa negativos.
• O alvo tem de ser certo. Procure se associar com uma empresa do seu ramo, de preferência do seu mercado. Um concorrente direto, muitas vezes, é o melhor alvo. Veja também as qualidades da outra parte, imagem de mercado e características semelhantes à sua empresa. Considere o porte da outra empresa, que deve situar em tamanho compatível com a provável fusão, seja da forma que for, por compra, venda ou mesmo uma real fusão.
• Sigilo absoluto.  Segredo é algo difícil e exige cuidados.  Ambos os lados terão acesso a informações sigilosas, e um acordo de confidencialidade será imprescindível.

Afinal, vimos aqui os elementos-chave para uma gestão empresarial de sucesso, não somente durante uma crise econômica, mas em todos os momentos. Talvez na crise esses elementos de gestão se pareçam ainda mais necessários, mas certamente são imprescindíveis todo o tempo. As gestões de custo, de caixa e de oportunidades de fusões devem estar sempre presentes na pauta do empreendedor.

Texto revisto e atualizado, da versão originalmente publicada em março de 2016 no blog do autor na ACIC. Jarib B D Fogaça é sócio na JFogaca Assessoria, Diretor Adjunto na ACIC, diretor Regional na Anefac Campinas, e conselheiro independente.