Conhecimento, Cultura e Estilo, Gestão pessoal, Informação, Opinião

A comunicação corporativa em tempos de smartphones

A velocidade das mudanças tem sido tema constante de muitos eventos e de seus palestrantes, assim como a discussão sobre como acompanhar essas mudanças no mundo dos negócios para que uma organização não fique para trás. Basta uma breve conversa durante um intervalo de café em que alguém nos pergunta algo e ao mostrarmos desconhecimento, há uma surpresa, como se já estivéssemos atrasados na nossa realidade.

whatsapp-logo-logotipo-midia-indoor-1450301574403_300x300O iPhone, na forma em que foi concebido, realmente um “smartphone” que é “smart” (esperto), certamente mudou a forma como fazemos várias e muitas coisas. Desde um simples interesse pessoal por algo até para saber uma das coisas mais básicas do dia a dia, a hora, já começamos a usar o nosso telefone (smart, é claro!). Aquele equipamento que foi concebido e usado originalmente como um telefone, agora é um dispositivo de comunicação, trabalho e lazer.

Mas o iPhone, que de forma genérica chamamos de smartphone, não é tão novo assim. Já se foram 10 anos de sua criação e introdução no mercado e, de certa forma, ele não mudou tanto.

Outro tópico interessante nessa ótica da velocidade das mudanças é o uso da energia solar que tem sido propagandeado como sendo uma das mais incríveis descobertas dos nossos dias. Mas poucos se lembram de que há 30 anos, sim 30 anos atrás, Amyr Klink se valeu de placas solares para gerar toda energia que ele precisou ao longo de 100 dias para atravessar o Oceano Atlântico.

E ainda temos a inteligência artificial, em que um dos primeiros exemplos de seu uso tem aproximadamente 20 anos. Essa primeira e grande conhecida inteligência artificial foi o chamado Deep Blue, o supercomputador que jogou e ganhou vários jogos de xadrez com o campeão da época. Isso em 1997, ou seja, estamos há 20 anos trabalhando com inteligência artificial e alguns dizem que estamos indo muito rápido.

Então, o que realmente tem mudado tão rapidamente e tem sido alardeado todo tempo?

O que realmente tem acontecido é que nossa percepção da passagem do tempo tem se acelerado mais rapidamente do que as próprias evoluções que temos feito. A grande revolução tecnológica de nos colocar individualmente em contato com todo o mundo, todo o tempo e de qualquer lugar do planeta, nos inunda de informações diariamente sobre tudo que acontece.

E isso nos leva a termos sensações de menos tempo e também da passagem mais rápida do tempo que temos. Afinal de contas, o dia (e a noite) ainda têm o mesmo total de 24 horas.

O que se defende é que a grande e rápida mudança que estamos realmente sofrendo é muito maior nos canais de comunicação, do que nos produtos e serviços. A qualidade das mensagens melhorou, os canais se multiplicaram e o público agora tem muito mais poder. Aplicado ao negócio, isso leva a um aumento exponencial do posicionamento e participação de empresas em espaços públicos.

Neste contexto, qual é o real desafio da velocidade das mudanças que as corporações têm que enfrentar? Com a fluidez da comunicação, também temos o efeito dessa velocidade, na concordância, e acima de tudo na discordância pública diariamente e constantemente, das nossas comunicações.

2016_TemaDiaComunicacoesSociais2017A velocidade da comunicação tem, literalmente, afetado a vida das pessoas e das empresas.

Muitas vezes, a onda de notícias – mesmo que falsas (as Fake News!) – gera reações verdadeiras e desastrosas. No desejo de acompanharmos tudo o tempo todo, a pressa e a autossuficiência individual, e a possibilidade de se tratar de vários assuntos simultaneamente, têm levado o ser humano a reações imediatistas e eventualmente impróprias.

Em tempos de total fluidez da comunicação, por meio dos smartphones e semelhantes, gerir a imagem de uma organização para que ela não se torne refém de ataques ou defesas, repentinas, impróprias e descabidas, é certamente um dos maiores desafios da atualidade.

 

Texto revisto e atualizado, da versão originalmente publicada em setembro de 2017 no blog do autor na ACIC. Jarib B D Fogaça é sócio na JFogaça Assessoria, Diretor Adjunto na ACIC, e conselheiro independente.

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Como maximizar os benefícios de Robotização

O conceito de Robotização, ou Robotic Process AutomationRPA confirma mais uma vez que o ciclo de vida de novas tecnologias está sendo reduzido drasticamente, desde sua concepção, mas, principalmente, sua fase de adoção pelo mercado e, em seguida, sua massificação. Nesse sentido, podemos afirmar que nos últimos quatro anos, o uso de ferramentas RPA está sendo rapidamente aplicado em muitos setores, desde Logística, Financeiro, Telecomunicações, Automobilístico, e na gestão administrativa das empresas de forma geral. Ou seja, rapidamente esta tecnologia alcançará o estágio de commodities.

Onde aplicar o RPA?

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Aplicações típicas de RPA são àquelas em que existe volume considerável de informação sendo inserido em sistemas, ou por falta de integração on-line ou por esta integração existente não atender às demandas do negócio. Nestas situações, as ferramentas de RPA devidamente configuradas conseguem substituir os recursos humanos com ganhos superiores a 50% (podendo chegar a 80%) e redução drástica de erros desde que os processos estejam devidamente definidos, desenhados e configurados na ferramenta RPA.

O mercado de fornecedores de ferramentas RPA cresceu rapidamente nos quatro anos e, atualmente, as análises de organismos como Forrester® e Everest Group® publicados recentemente apontam mais de 10 fornecedores internacionais. No Brasil começam a surgir algumas ferramentas RPA, porém ainda em um grau de maturidade aquém das ferramentas de fornecedores externos que já estão desenvolvendo suas ferramentas há mais tempo.

Qual o prazo médio dos projetos de RPA e o ROI?

Uma pergunta recorrente de empresas interessadas nesta tecnologia é o tempo de implementação e o retorno de investimento (ROI). Os dados dos projetos de sucesso implementados em diversos setores comentados acima, apontam que os projetos podem ser de poucas semanas até alguns meses, dependendo da quantidade e qualidade dos processos. Quanto ao ROI, o período de quatro a seis meses é muito comum nestes projetos.

Quais os fatores críticos de sucesso de projetos RPA?

Como já comentado, o prazo e o ROI dos projetos de RPA são atrelados à maturidade do processo que será automatizado, isto é, se as tarefas do processo estão devidamente definidas e otimizadas, se as informações de entrada e saída de cada tarefa estão identificadas e se o nível de detalhes destas tarefas está compatível com as necessidades do projeto.

No afã de automatizar os processos e obter os ganhos estimados rapidamente, muitas empresas e implementadores partem dos processos atuais ou, caso não estejam documentados, simplesmente mapeiam o processo como é hoje e iniciam sua configuração na ferramenta.

Nossa experiência mostra que é absolutamente necessária uma análise por especialistas para identificar oportunidades de melhorias nos processos que podem acontecer com pequenos ajustes e não necessariamente um redesenho completo do processo.

Esta ação prévia de melhoria dos processos é que irá garantir ganhos importantes na implementação RPA. Podemos afirmar que existe relação direta entre maturidade de processos e a otimização de ganhos de automatização através de RPA.

Finalmente outro FCS (Fator Crítico de Sucesso) é o uso de uma boa ferramenta RPA que já tenha alcançado um patamar de maturidade de implementação e facilidade de uso com telas de configuração intuitivas e de fácil compreensão.

Como e onde começar?

Para as empresas que desejam iniciar projetos de automatização com RPA é importante identificar processos com baixa ou média complexidade e com volume considerável de esforços de leitura e inserção de dados em sistemas. Nestes contextos de negócios é usual levar poucas semanas para mapear o processo e telas dos sistemas envolvidos e mais algumas semanas para configuração e teste na ferramenta RPA. O objetivo desta estratégia é demonstrar para toda a cadeia executiva da empresa que a tecnologia é viável e proporciona ganhos agressivos e, por conseguinte, obtém patrocinadores- chaves para o sucesso dessa iniciativa.

Nossa recomendação final é: não tenha medo de errar e mãos à obra!

 

José Ricardo Formagio Bueno – engenheiro e consultor especialista em gestão de Arquitetura Empresarial, Automação e Robotização de processos. CEO e Fundador da Automatum Soluções Empresariais – Automatum

 

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Equilíbrio fiscal tributário para os contribuintes do Estado de São Paulo

Atualmente, a maioria dos segmentos empresariais está vinculada ao regime de substituição tributária de acordo com o Convênio ICMS 52/2017, que instituiu a tabela CEST/NCM (Código Especificador de Substituição Tributária/Nomenclatura Comum do Mercosul) e, com ele, uma carga tributária mais elevada para todos os contribuintes.

Primeiro se faz necessário entender melhor o sistema de arrecadação antecipada instituído no ordenamento jurídico pela Emenda Constitucional n. 03/1993, onde o responsável pelo recolhimento do tributo passa a ser outro na relação tributária. A lei determina que um “substituto” passe a ser o responsável tributário no lugar do contribuinte verdadeiro da relação, que passa a ser “substituído”. O recolhimento se realiza, então, pelo primeiro da cadeia de circulação (substituto), responsabilizando-se pelo pagamento “antecipado” por meio de retenção do tributo de toda a cadeia, o que deve ser feito através de um preço pré-fixado e presumido pelo Fisco Estadual. Note-se que o valor do tributo pago de forma substituída acaba por compor o preço final do produto a ser pago pelos demais da cadeia de forma proporcional, mas dentro do montante já presumido.

Esse procedimento, já há muito conhecido, visa inúmeras facilidades ao Fisco que o pratica, pois centraliza a fiscalização de toda a cadeia de circulação de um determinado produto até chegar em seu consumidor final, um único contribuinte, àquele que irá figurar como substituto tributário. Outra vantagem é a antecipação na arrecadação, visto que o tempo de circulação de um produto que sai da indústria, por exemplo, e passa por todo processo de circulação – distribuidora, atacadista, varejista, consumidor final (que figuram como substituídos) pode durar meses, porém o tributo de toda cadeia já foi recolhido na sua origem, na indústria – a substituta. Vale ressaltar que este pagamento, dito antecipado, ainda foi realizado sob um valor predeterminado que nem sempre reflete àquele que irá ocorrer de fato e que, muitas vezes, acaba por ser superior ao fato gerador do tributo que foi pago antecipadamente.

b4a8403fe58f5cafdfeeef35ab3c7cfa.jpegTrata-se do que chamamos de antecipação do fato gerador. No entanto, e se este fato gerador não ocorrer? Em casos como esses, a legislação já era clara e não trazia dúvidas quanto a possibilidade de restituição do imposto em seu valor integral, de acordo com os preceitos do parágrafo 7odo artigo 150 da Constituição Federal (texto trazido pela Emenda Constitucional 03/93) e do artigo 10 da Lei Complementar 87/1996, conhecida como Lei Kandir.

Todavia, e se o fato gerador ocorrer de forma parcial? Se o preço pré-fixado do produto não atingir seu valor total, finalizando-se inferior ao estabelecido pelo Fisco? E se a circulação do produto findar-se em outro ente da Federação ou, ainda, se seu destino for a exportação? Diversas variáveis podem ocorrer antes da efetivação do fato gerador que podem impactar no montante final do imposto realmente devido. Como não poderia deixar de ser, a legislação não se descuidou ao deixar de tratar de situações como as que acima se apresentam, tendo o estado de São Paulo, por sua vez, editadas as Portarias CAT 17/1999 e CAT 158/2015.

Não se pode negar que haviam divergências entre doutrinadores e também jurisprudências a respeito do tema. Prova disso foi a decisão prolatada na ADI 1851/2003, onde se reconheceu a constitucionalidade do Convênio ICMS 13/97, o qual trazia expresso que não cabia restituição em casos como esses, e até que em 19 de outubro de 2016 o Supremo Tribunal Federal, em decisão por maioria de votos, declarou que “é devida a restituição do ICMS pago a mais no regime de substituição tributária para frente se a base de cálculo efetiva da operação for inferior à presumida”.

No entanto, foi apenas em 21 de maio do corrente ano que a SEFAZ – Secretaria da Fazenda do Estado de São Paulo editou a Portaria CAT 42 que “estabelece disciplina para o complemento e o ressarcimento do imposto retido por sujeição passiva por substituição ou antecipado e dispõe sobre procedimentos correlatos.” O advento desta Portaria veio trazer um equilíbrio tributário para as empresas que figuram como substituídas nas relações regidas por este regime de ST – Substituição Tributária, ao passo que resgatou princípios constitucionais básicos aos contribuintes que se viam obrigados a recolher aos cofres públicos valores superiores àqueles ocorridos no fato gerador efetivo de suas operações.

No mundo real, por sua vez, isso não se mostra tão simples. A Secretaria da Fazenda do Estado de São Paulo estabelece através de suas portarias CATs as formas de cálculo do ressarcimento de maneira distinta para cada período, de acordo com a resposta de Consulta 13174/2016 a qual estabelece que até 31/12/2016 era facultado ao contribuinte atender ao previsto na Portaria CAT 17 e, a partir de 01/01/2017, era obrigatória a aplicação da Portaria CAT 158/2015. Porém, com a publicação da nova Portaria CAT 42/2018, muitas oportunidades surgiram para as empresas detentoras de créditos de ST, tais como: transferência para fornecedores, liquidação de débitos fiscais inscritos ou não, ressarcimento em espécie e possibilidade de, em até 24 horas, poder utilizar este crédito em sua apuração mensal; entre outros benefícios.

Portanto, toda empresa que figura como substituta tributária em uma operação regulada por este regime pode requerer seu direito ao ressarcimento de créditos oriundos de ST. Todavia, a melhor utilização deve ser avaliada em cada caso específico, dentro de cada planejamento, intenção de mercado, necessidade de fluxo de caixa e momento de cada empresa.

 

André Brunialti – Advogado especialista em Gestão de Risco Jurídico, Planejamento Tributário, Contencioso Fiscal e Recuperação de Tributos, além da área societária com estruturação de quadros sociais, sucessões e proteção patrimonial.

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O desafio empresarial brasileiro

Já há muitos anos se fala na dificuldade da gestão empresarial brasileira. Há também muita reclamação de se fazer negócios no Brasil, e há todo tipo de índices que podem ajudar nesse debate e no ataque a vários pontos que são denotados como sendo dificuldades de se fazer negócios no nosso país. Então, se é tão difícil fazer negócios no Brasil, porque há tantas multinacionais aqui; e muitas delas estão dentro dos rankings das maiores empresas do Brasil.

Não duvido da dificuldade de se fazer negócios no Brasil, o que algumas vezes penso é que também não é tão fácil fazer negócios em outros países. Será que o Brasil é mesmo tão mais difícil ou todos são, cada um de uma forma diferente?

Para equacionarmos esta questão, que tal desafiarmos nossa própria mentalidade “mindset” e nossa visão restritiva “narrow minded” sobre esse assunto. E vejamos que esse conceito de mentalidade e visão restritiva equivocada não é privilégio nosso. Até Jim Collins teve essa visão inicialmente equivocada sobre o 3G Capital, que podemos conferir em sua citação no livro de Cristiane Correa, “Sonho Grande”. Ao que o estudante de MBA comentou a Jim Collins sobre o sucesso do 3G como banqueiros e que eles haviam entrado no mercado de cerveja, vejamos o que se passou:

“Mercado de cerveja?”, pensei comigo [Jim Collins]. “Que diabos um banco de investimentos está fazendo no mercado de cerveja?” Se alguém tivesse me contado que aqueles banqueiros sonhavam em construir a maior empresa de cerveja do mundo e comprar a Anheuser-Busch no processo, eu teria dito: “Isto não é uma visão, é um delírio.”

Mas foi exatamente o que fizeram. Muitas e muitas vezes temos essa visão e mentalidade equivocadas sobre algo, fato que também ocorreu com Jim Collins há quase duas décadas.

Ainda no mesmo livro vemos um outro exemplo de como somos levados pelo que eu chamo de “piloto automático” da nossa mentalidade. No início dos anos 90 as empresas brasileiras viviam sob a vigilância do chamado Conselho Interministerial de Preços, o CIP, e os reajustes eram autorizados de acordo com as planilhas de custos dos produtos. A fiscalização era ao mesmo tempo um trabalho insano e um desestímulo à eficiência das empresas, já que os reajustes eram autorizados de acordo com a planilhas de custos dos produtos (obviamente, quanto mais altos, maiores as chances de conseguir uma autorização para os reajustes).

img1E é a partir desse ponto que podemos ver uma nova oportunidade de mudança de “mindset”. Em um dos episódios para obter aprovação do aumento de preço, Marcel Telles (um dos sócios do 3G Capital) seguiu o protocolo e marcou uma reunião com a Secretária Nacional da Economia, Dorothea Werneck. Durante o encontro ela perguntou ao empresário por que, em vez de apenas subir preços, a empresa não investia em produtividade, e sugeriu que marcassem uma conversa com um professor, engenheiro metalúrgico, em Minas Gerais, chamado Vicente Falconi. A partir daí já sabemos no que deu esse encontro. A produtividade, a eficiência e os consequentes resultados (lucros) podem ser vistos ao longo dos mais de vinte anos se que seguiram desde essa época.

Vimos que houve uma mudança radical do empresário a partir de uma reunião. Ele prontamente aceitou uma sugestão que carregava no seu bojo uma mudança de “mindset”, que era de, em vez de manter o piloto automático ligado, e seguir como os outros, eles deveriam mudar completamente o foco do seu esforço e buscar a tão sonhada produtividade.

Essa mudança de mentalidade preparou a empresa para vários desafios que vieram na sequência. A empresa tinha produtividade, como consequência gerava resultados, e aqui é bom destacar que resultados significam lucros cada vez melhores, e formava continuamente pessoas da melhor qualidade.

E a história continuou, da melhor gestão de capital no mercado financeiro e indo para o mundo industrial e ali implementando também essa gestão com produtividade ao extremo, gerando resultados (lucros) num ambiente brasileiro sempre carimbado pela maioria de difícil, e formando continuamente pessoas da melhor qualidade.  Então o grupo foi para o mercado internacional, com uma base sólida de gestão na produtividade, geração de resultados e formação de pessoas.

Brasileiros que hoje dirigem várias dessas grandes empresas no mundo.

E o que vemos aqui é um grande exemplo de que não há lugar mais difícil ou mais fácil de fazer negócios se fizermos uma gestão com produtividade, geração de resultados/lucros continuamente, e formação de pessoas da melhor qualidade.

 

Texto revisto e atualizado, da versão originalmente publicada em junho de 2017 no blog do autor na ACIC. Jarib B D Fogaça é sócio na JFogaça Assessoria, Diretor Adjunto na ACIC, e conselheiro independente.

 

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Carreira, Conhecimento, Cultura e Estilo, Gestão pessoal, Informação

Profissões em alta nos últimos 500 anos

Muito se tem falado, escrito e ensinado neste século sobre carreiras. Afinal, uma grande parte de nossa vida será vivida trabalhando, então, que seja em algo bom e proveitoso. Muito se tem feito também para orientar os jovens a escolherem bem sua formação, sua profissão e terem uma carreira profissional de sucesso.

Enquanto sucesso pode ter significado diferente para cada um de nós, trabalhar tem significado muito semelhante a todos. Já tem sido discutido e ensinado pelos psicólogos que o trabalho tem parte significativa na autoestima do ser humano, principalmente pelo seu efeito concreto de ser útil, de se ter valor para algo em prol de alguém ou alguma coisa. Notadamente, se ouve que pessoas que viveram muito, trabalharam até seus últimos dias de vida e, certamente, isso lhes deu mais vida e maior realização.

No livro de Walter Isaacson sobre a vida de Einstein, conta-se que até suas últimas horas de vida ele ainda estava desenvolvendo suas teorias. Foram encontradas folhas de estudo caídas no chão ao lado se sua cama no hospital logo após ele falecer.

flat,800x800,075,fContinuamente estamos ouvindo sobre grandes mudanças no mundo, que tudo vai mudar nos próximos anos e que muitas profissões deixarão de existir. Porém, tenho muita dificuldade em aceitar integralmente essas afirmações. A maioria das profissões permanece a mesma há muitos anos e são seculares, o que varia são as características e as especialidades delas, que se desencadeiam em atividades diferentes dentro de um mesmo ramo profissional.

A medicina, por exemplo. Não faltam relatos históricos de médicos há muitos séculos. Um deles inclusive escreveu um evangelho relatando a vida de Jesus, o médico Lucas, há mais de 2.000 anos atrás. Há também o livro “O Físico”, de Noah Gordon, que conta a história de um homem para quem o bem-estar da humanidade vem em primeiro lugar. O livro, erroneamente traduzido, uma vez que o título original “The Physician” se traduziria para “O Médico”, se tornou muito famoso. Este livro é mais um indicativo dessa fascinante profissão que já existe há séculos e que não vai acabar tão cedo, pois enquanto existirem pessoas, existirão médicos.

A engenharia. Há muitas evidências de que a origem dessa profissão se mistura com a história das civilizações, como disse o engenheiro Nízio José Cabral em plenária no CREA, fazendo valer a frase célebre entre os profissionais da área: “A história da civilização é a história da engenharia”. As evidências incluem principalmente as edificações antigas e que subsistem até os dias de hoje, e as grandiosidades da engenharia moderna que inclusive levaram o homem à lua. A importância dos engenheiros foi longamente exposta por uma reportagem há alguns anos intitulada “A falta que bons engenheiros fazem”, na revista Exame. Uma ótima base para nossa reflexão sobre mais uma profissão secular e que produz tanto impacto positivo em nossas vidas.

A advocacia. Quem não se lembra do filme de muito sucesso chamado “Advogado do Diabo”, sobre uma profissão que encontramos em todo lugar? Quem também não se lembra de Scott Turow, advogado e escritor de vários livros com versões traduzidas e vendidas em milhões de cópias, e que inclusive teve vários dos seus livros reproduzidos em filmes? Quem nunca teve nenhum contato com um advogado, certamente ainda terá. Toda vez que sentimos nossos direitos abusados, buscamos sempre um advogado para defendê-los. A formação de um advogado inclui saber profundamente as leis e os usos e costumes de um povo, para que possam exercer sua profissão da melhor forma. Tem-se na Grécia e no Império Romano as raízes do Direito e as origens da advocacia. Não me parece haver dúvidas da necessidade humana do advogado, profissional que já existe há séculos e que vamos continuar precisando por muito tempo.

A contabilidade. Recentemente vimos no cinema o filme “O contador”, que usa uma profissão – algumas vezes tida como sem qualquer emoção, se transformar em um excelente filme de ação com muita emoção. O pensamento contábil e a profissão de contador desenvolveu-se na idade média com o surgimento do estudo “Contabilidade por Partidas Dobradas” (tractatus de computis et scripturis) do Frei Luca Pacioli. A contabilidade entrou no ramo de conhecimento humano e deu origem a sistematização dos registros, consequentemente ajudando a estabelecer o controle das inúmeras riquezas que o mundo apresentava. Várias medições de riquezas que são feitas nos dias de hoje se baseiam em dados e registros sistematizados contabilmente. A própria medição que fazemos em nossa declaração de renda, nos demonstrativos contábeis e financeiros das empresas e demais entidades e nos relatórios de governo dos países, são resultado de alguma mensuração e registro contábil subsidiários.

A medicina é uma profissão que nos coloca próxima dos seres humanos desde o início da vida; a engenharia nos propicia as melhores condições de vida; a advocacia defende nossos direitos perante as circunstâncias adversas; e ainda a contabilidade nos propicia conhecimento sobre a forma de registrar e medir nossas necessidades, nosso empenho, nosso desempenho, e acima de tudo, nossa riqueza.

Estas profissões muito bem ilustram a longevidade das necessidades humanas. Elas estão aí há mais de 500 anos e continuam evoluindo a cada dia. Não me parece que profissões como essas, seculares e que lidam com as necessidades básicas e diárias do ser humano, corram algum risco de desaparecer.

 

Texto revisto e atualizado, da versão originalmente publicada em fevereiro de 2017 no blog do autor na ACIC. Jarib B D Fogaça é sócio na JFogaça Assessoria, Diretor Adjunto na ACIC, e conselheiro independente.

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Estratégias competitivas, o que são e como usá-las

“As regras do jogo não podem atingir seu efeito pretendido a menos que antecipem de forma correta o modo como os negócios respondem estrategicamente às oportunidades e às ameaças da concorrência” (Michael Porter, em seu livro Estratégia Competitiva, tomado como referência para a discussão que se segue).

Mesmo que as incertezas sobre nossa economia ainda permaneçam, e afetem nossos negócios, não podemos deixar de nos preparar estrategicamente para as oportunidades e ameaças que devem surgir à nossa frente. Como devemos agir sobre nossos planos estratégicos de forma a reduzir as incertezas intrínsecas do nosso negócio e ainda tirar proveito de uma eventual retomada econômica?

Estratégia competitiva é um segmento do plano estratégico que trata do modo como uma empresa pode competir com maior eficácia para fortalecer sua posição no mercado. Lembrando que qualquer estratégia (neste caso competitiva) deve ocorrer no contexto das regras do jogo e com vistas a um comportamento competitivo eticamente desejável.

Cada empresa que compete em uma indústria possui uma estratégia, seja ela explícita ou não. Essa estratégia tanto pode ter sido desenvolvida por meio de um processo de planejamento como pode ser evoluída naturalmente a partir de suas várias atividades. A ênfase dada hoje em dia ao planejamento estratégico nas empresas reflete uma proposta de que existem benefícios significativos a serem obtidos com um processo estruturado e formal de planejamento estratégico.

A essência de um planejamento estratégico competitivo é poder estabelecer um relacionamento direto da empresa com seu meio ambiente. Embora o meio ambiente relevante possa ser muito amplo, abrangendo forças econômicas das mais variadas, o aspecto principal do meio ambiente é a indústria em que essa empresa atua ou compete.

Forças externas à indústria podem ser significativas, tais como o ambiente econômico, entretanto, essas forças são relativas pois em geral afetam todas as empresas naquela indústria.  O ponto básico encontra-se nas diferentes habilidades das empresas e seus dirigentes em lidar com essas forças.

A intensidade da concorrência em uma indústria não é uma questão de coincidência. Essa intensidade tem raízes em sua estrutura econômica básica e comumente depende das cinco forças competitivas básicas apresentadas por Porter:

  • – Entrantes potenciais/entrada de novos concorrentes diretos;
  • – Entrantes substitutivos/entrada de produtos substitutos;
  • – Poder de negociação dos fornecedores;
  • – Poder de negociação dos compradores/clientes;
  • – Rivalidade entre os concorrentes diretos, atuais.

Considerando todos esses elementos gerais e específicos das cinco forças de Porter em uma indústria, ele descreve estratégia competitiva como sendo um conjunto de ações ofensivas (ou defensivas) para se criar uma posição defensável em uma indústria e obter um retorno ainda maior sobre o investimento feito. Apesar de sabermos que a melhor estratégia para uma empresa é, em última análise, única pois deve refletir circunstâncias particulares, em sentido mais amplo encontramos três estratégias genéricas consistentes entre si.

Ao enfrentar as cinco forças competitivas, temos três estratégias genéricas, três abordagens potencialmente bem-sucedidas, que podem ser usadas tanto isoladamente como de forma combinada, para se criar uma posição defensável em uma indústria. Essas abordagens estratégicas estão identificadas a seguir e expostas subsequentemente em detalhes.

Liderança no Custo Total: esta abordagem consiste em atingir a liderança no custo total em uma indústria, ou seja, ter o menor custo em relação a toda concorrência. A liderança no custo total exige elementos tais como: instalações em escala eficiente, redução do custo direto pelo volume movimentado, controle rígido minimizando todos custos indiretos e restrição na formação (acumulação) de contas a receber de clientes. Embora outras áreas tais como a qualidade do produto e serviço não possam ser ignoradas, a intensa atenção ao controle de custos é imprescindível para se atingir a meta de liderança no custo total.

Diferenciação: esta abordagem consiste em diferenciar o produto ou serviço oferecido pela empresa de forma que seja considerado único no âmbito de toda indústria. A forma de diferenciação pode variar. Comumente, a empresa somente se diferencia ao longo de vários anos, conquistando destaque de seus produtos ou serviços em várias dimensões de diferenciação ou incorporando a eles vários atributos diferenciadores em relação aos concorrentes. Dimensões ou atributos que geram diferenciação incluem qualidade realmente superior, durabilidade realmente desfrutada pelo consumidor, exclusividade por sua utilidade e/ou funcionalidade. A diferenciação, se alcançada, é uma abordagem viável para se obter retornos acima da média, pois proporciona liderança isolada contra a competição, se obtém a lealdade dos consumidores quanto a marca e se reduz a sensibilidade do consumidor quanto ao preço. Entretanto, a diferenciação pode não permitir a conquista de uma grande fatia de mercado.

Enfoque: esta abordagem consiste em escolher um determinado grupo comprador, um segmento de linha de produtos ou um mercado geográfico.  Enquanto as abordagens de liderança no custo total e diferenciação tenham o intuito de atingir toda a indústria, todo o mercado, a abordagem de enfoque tem um alvo mais preciso e específico e menos genérico. Esta abordagem assume que a empresa será capaz de atender seu alvo estratégico mais específico de forma mais efetiva e mais eficiente que seus concorrentes, os quais estariam competindo de forma mais ampla. Nesta abordagem de enfoque espera-se que a empresa obtenha o reconhecimento da diferenciação de seus consumidores/clientes por ser capaz de satisfazê-los melhor que a concorrência, seja pela característica do grupo comprador que se conhece melhor, seja pela linha de produtos que se produz de forma superior à concorrência, ou seja ainda pela proximidade geográfica que lhe permite um atendimento e/ou entrega diferenciadamente mais personalizada.

As três estratégias aqui discutidas conforme a análise de Porter, diferem entre si tanto em suas dimensões intrínsecas e extrínsecas, como nas suas implementações funcionais.  Colocá-las em prática com sucesso é um grande desafio e certamente exige-se diferentes habilidades e recursos.

Desta forma, um primeiro passo na revisão da estratégia competitiva seria verificar se está clara a abordagem adotada em cada uma dessas três alternativas. E, mesmo que nem todas essas alternativas estejam claramente definidas, ao menos em uma delas essa definição precisa estar clara para a direção da Empresa.

Isto pois para que uma empresa possa aproveitar as oportunidades que surgirão (e sempre surgem a nossa frente), ao menos em uma delas (dessas três alternativas estratégicas) essa definição é necessária e precisa estar extremamente clara, principalmente no momento em que a oportunidade surge.

 

Texto revisto e atualizado, da versão originalmente publicada em outubro de 2016 no blog do autor na ACIC. Jarib B D Fogaça é sócio na JFogaça Assessoria, Diretor Adjunto na ACIC, e conselheiro independente.

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Controles Internos, Gestão empresarial, Informação

Os elementos-chave para uma gestão empresarial de sucesso.

À medida que uma sociedade evolui, a necessidade por serviços cresce e, consequentemente, esse setor se desenvolve, cita Rosalvo Lima em seu livro O ABC da Empresa de Serviços (tomado como referência para a discussão que se segue).

Podemos notar essa observação claramente em uma revisão da evolução do PIB brasileiro desde o ano 2000. O setor de Serviços cresceu como um todo, de 67,7% para 72%. E o grande destaque ficou com a atividade de comércio, que teve um aumento na sua participação de 8,1% para 12,3% no PIB total, um número substancial considerando que o PIB nesses mais de 15 anos teve um crescimento médio de 50% em valores de reais constantes.

O crescimento no setor de Serviços e mais especificamente no comércio nos últimos 15 anos no Brasil, é surpreendente.

Notamos, portanto, que não somente o setor comercial expandiu, pois o PIB brasileiro também cresceu muito como um todo nos últimos 15 anos. A riqueza gerada no país e as atividades empresariais se expandiram e multiplicaram. E enquanto uma atividade empresarial está em expansão pouco se nota sobre sua gestão mais refinada, acurada, mais realista.

E agora com uma significativa retração na atividade econômica por um período longo, é que se percebe mais a necessidade da gestão empresarial estruturada.  E alguns aspectos que poderiam, ou mesmo deveriam ter sido geridos na bonança e não foram, agora não podem mais ser deixados de lado, pelo simples fato de que são fundamentais para a sobrevivência do negócio.

Podemos começar pelas regras básicas de controle de custos: cada um deles precisa ter um responsável, e cada resultado um dono. O primeiro custo sem controle é aquele cujo responsável não é conhecido. Para que isso seja possível é preciso relacionar o organograma, a estrutura de pessoas, às respectivas áreas de responsabilidade para que fiquem conhecidas e claras a todos.

Todo custo e todo resultado precisam ser comparados a uma meta ou previsão.  Custo correto e resultado bom são aqueles que estão de acordo com o que foi previsto. Qualquer custo ou resultado, se não for obtido como consequência da busca por uma meta, será acidental, e não fruto de um plano elaborado.

Além disso, os custos devem ser registrados pelo regime de competência e não à base de caixa. Isso significa que os custos são contabilizados e reconhecidos no mesmo período a que se referem, isto é, no período em que são necessários para obtenção da receita que geram, e não quando são pagos.

Vamos tratar agora do fluxo de caixa.  Apesar do investimento inicial muitas vezes não ser tão substancial ou em sendo, ser financiado de alguma forma, seja por família, amigos, e até mesmo investidores capitalistas, a gestão empresarial de forma profissional é uma tarefa complicada, e a gestão do fluxo de caixa não foge a essa regra. Vejamos algumas considerações:

  • Devemos identificar de forma clara e completa todos os custos da nossa atividade, sejam esses custos variáveis ou fixos, diretos ou indiretos. Certamente os contadores têm toda essa informação e podem gerar análises mensais completas dos períodos passados para permitir esse entendimento.
  • A partir dessa análise mensal completa dos custos da atividade empresarial, é necessário, por meio de um mapeamento matricial, determinar, em ordem cronológica, como se dão os desembolsos financeiros relativos a cada um desses custos. Esse mapeamento precisa ser diário, com totalização semanal, e por fim mensal.
  • Finalmente, esse quadro deve ser confrontado da mesma forma, diariamente, semanalmente e mensalmente, com o fluxo de entrada de recursos, ou seja, entrada de caixa.  A previsão de entrada de caixa deve ser inicialmente feita baseada no histórico diário, semanal e mensal a partir dos dados provenientes da contabilidade que o contador pode gerar de forma completa.

Uma totalização diária, semanal e mensal, e a apuração geral dos valores negativos mensais, devem mostrar a necessidade mínima de capital de giro que o negócio necessita, ou seja, o capital que se precisa para financiar as operações enquanto se aguarda os pagamentos dos clientes.

Agora, voltando a retração econômica e ao aperto nos resultados e no fluxo de caixa que isso causa, todo empreendedor deve estar atento às reais oportunidades de sobrevivência empresarial. Quando ela surge nesses momentos de dificuldades pode ser até uma eventual fusão, seja por aquisição de outro, seja por ser adquirido, ou mesmo uma fusão por junção de semelhantes.  Algumas vezes a soma é de 2+2=5!  E se essa oportunidade surgir, como a única forma viável de sobrevivência, vejamos algumas considerações imprescindíveis:

  • As empresas, tanto a sua como a outra, precisam estar estáveis. Elas precisam estar com os registros satisfatórios, com os sistemas administrativos funcionando, e com a atividade operacional estável, mesmo que com resultados e fluxo de caixa negativos.
  • O alvo tem de ser certo. Procure se associar com uma empresa do seu ramo, de preferência do seu mercado. Um concorrente direto, muitas vezes, é o melhor alvo. Veja também as qualidades da outra parte, imagem de mercado e características semelhantes à sua empresa. Considere o porte da outra empresa, que deve situar em tamanho compatível com a provável fusão, seja da forma que for, por compra, venda ou mesmo uma real fusão.
  • Sigilo absoluto.  Segredo é algo difícil e exige cuidados.  Ambos os lados terão acesso a informações sigilosas, e um acordo de confidencialidade será imprescindível.

Afinal, vimos aqui os elementos-chave para uma gestão empresarial de sucesso, não somente durante uma crise econômica, mas em todos os momentos. Talvez na crise esses elementos de gestão se pareçam ainda mais necessários, mas certamente são imprescindíveis todo o tempo. As gestões de custo, de caixa e de oportunidades de fusões devem estar sempre presentes na pauta do empreendedor.

Texto revisto e atualizado, da versão originalmente publicada em março de 2016 no blog do autor na ACIC. Jarib B D Fogaça é sócio na JFogaca Assessoria, Diretor Adjunto na ACIC, diretor Regional na Anefac Campinas, e conselheiro independente.

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