Cultura e Estilo, Gestão empresarial, Gestão pessoal, Informação, Opinião

Enquanto o Brasil não decola

Nos parece que temos mais um ano de pista sem decolagem. Um ano que começou com grande expectativa, talvez sem respaldo, e agora as previsões de retomada e crescimento da economia não se confirmam. E passamos a aguardar pelos grandes acontecimentos como se tais fossem resolver todos os problemas do país num passe de mágica.

O Brasil não é uma ilha isolada do mundo. Atualmente, com um mundo globalizado, podemos ter acesso a tudo, de toda parte. E, acima de tudo, podemos ir a toda parte, sejamos nós mesmos, nossos produtos, nossos serviços e nossas pessoas.

Não faltam iniciativas privadas e públicas para propiciar aos empreendedores brasileiros oportunidades além-fronteiras. As câmaras de comércio da grande maioria dos países desenvolvidos estão presentes no Brasil. Elas, entre outras, são um ótimo canal de comunicação tanto para trazermos negócios para o Brasil como para prospectarmos negócios no exterior.

Então, se pretendemos expandir nossos negócios internacionalmente, seja trazendo negócios do exterior para representarmos no Brasil ou indo para o exterior, precisamos estar preparados. Ter ótimos produtos e serviços locais, de sucesso em nosso ambiente e cultura, não será suficiente. Precisaremos de produtos e serviços internacionalizados e, além disso, e acima de tudo, precisaremos de muita diplomacia.

Um grande exemplo de 30 anos atrás de diplomacia pode ser visto no livro histórico de Jack Welch, sobre sua [e da GE] história na liderança da GE. No início dos anos 90, Welch estava promovendo fortemente o crescimento global da GE, em adição ao crescimento que já havia obtido nos EUA. No capítulo sobre globalização, ele conta sua viagem para Índia. A seguir algumas passagens para ilustrar nossa reflexão:

“Outro evento global memorável daquele ano foi minha viagem à Índia no final de setembro de 1989. Paolo me arrastou para lá pela primeira vez, e eu instantaneamente me apaixonei pelo povo. Paolo construiu um ótimo relacionamento com K.P. Singh, … K.P. foi um verdadeiro embaixador para a Índia. … Os esforços de K.P. e seus amigos trabalharam. Eles nos mostraram uma Índia e um povo que nós amamos. Nós vimos todos os tipos de oportunidades lá. Depois dessa viagem, tornei-me o campeão da Índia. … Os indianos eram altamente educados, falavam inglês e o país tinha muitos empreendedores tentando romper as amarras da pesada burocracia governamental.”

Essa parte do capítulo é extraordinária pois nos conta as nuances de uma habilidade diplomática de recepção dos indianos que cativou profundamente o principal executivo da GE. E Welch também nos conta as consequências, algumas muitas frustrantes, das iniciativas que se seguiram.

O que vemos de mais profundo e impactante nesse primeiro contato é a recepção extraordinária que deram ao visitante, cativando-o desde o primeiro momento. E dentre as percepções iniciais de Jack, o que vemos é ele notar: “… eles falavam inglês …”. Como encantar alguém com uma recepção extraordinária se não somos capazes de falar, de nos comunicarmos com essa pessoa?!

Enquanto o Brasil não decola, localmente, podemos expandir nossos negócios internacionalmente. Seja do Brasil para fora, seja de fora para o Brasil. No livro Negócio Fechado, de Suzana Doblinski Johr, ela também fala sobre a importância de se preparar para negócios internacionais. Ela ressalta que o executivo internacional é o de um profissional que consegue deixar seus hóspedes à vontade, conhece e respeita o protocolo, observa os costumes, é criativo e empreendedor, fala vários idiomas e tem uma visão global.

Suzana também ressalta que fazer negócios é algo muito mais amplo do que simplesmente negociar. Fazer negócios é socializar e implica amizade, etiqueta, paciência, protocolo e uma longa lista de detalhes culturais. Tão importante quanto o conhecimento do idioma internacional principal, o inglês, é o conhecimento da forma como cada cultura pensa e age.

Enquanto o Brasil não decola, sozinho, preso a mitos de soluções milagrosas e ações de governo, podemos buscar nos negócios internacionais multilaterais, oportunidades de expansão nos nossos próprios negócios.

Texto revisto e atualizado, da versão originalmente publicada em junho de 2019 no blog do autor na ACIC. Jarib B D Fogaça é sócio na JFogaça Assessoria, Diretor Adjunto na ACIC, e conselheiro independente.

Conhecimento, Cultura e Estilo, Gestão empresarial, Gestão pessoal, Informação

Eficiência, eficácia, efetividade… tudo em falta

O Brasil é famoso por muitas coisas boas, apesar de quase nunca percebermos. Não é de hoje, por exemplo, que a qualidade dos aviões produzidos no país se admira. Mesmo assim, as ações [os valores mobiliários] da Embraer nunca se tornaram um marco no Ibovespa, nem uma das preferidas dos investidores.

Se tomarmos os últimos cinco anos como base, o valor da ação (o ADR) da Embraer na NYSE (Bolsa de New York), nunca decolou. E temos que lembrar que essa empresa é multinacional, vende a maior parte para o mundo, então, uma crise local brasileira não deveria afetar seus negócios.

Enquanto isso, uma empresa como a Boeing que em faturamento tem um tamanho em torno de 20 vezes a Embraer é certamente muito, muito mais complexa de se administrar, de se fazer sua gestão. E não basta dizer que no Brasil é mais difícil, que a economia não vai bem ou que os impostos são altos. Produzir e vender aviões é um negócio mundial feito em dólares norte-americanos.

Em artigo no Valor Econômico publicado há algum tempo, a avaliação de Mark Dutz, economista do Banco Mundial, e Sergio Firpo, professor do Insper, chama muito nossa atenção: “O grande número de empresas mal administradas no Brasil limita o crescimento da produtividade do país”. Então, nossa observação acima não é de um caso isolado, pois nos leva a notar que temos um desafio nacional e não apenas localizado em algumas empresas. O artigo cita ainda que em uma metodologia do próprio Banco Mundial, 18% das companhias no Brasil são consideradas mal geridas, percentual acima de países como China e México. Nos Estados Unidos, esse número é de apenas 2%.

O artigo cita ainda que a observação do economista Mark Dutz “é que no coração da baixa produtividade brasileira estão políticas que reduzem a concorrência … como exemplos, subsídios específicos concedidos pelo governo federal e a política de campeões nacionais.” Enquanto nos EUA os campeões são desafiados por seu poder exagerado, aqui no Brasil precisamos do governo para gerar campeões nacionais setoriais.

Há tempos também se discute a ineficiência produtiva nacional. Várias formas de se ver e analisar essa eficiência têm surgido seja por meio de comparação e, muitas vezes, por meio de atribuição de culpa, de responsabilidade a alguns fatores sobre os quais não temos controle, nem mesmo o governo muitas vezes o tem.

E ainda temos a maior necessidade da efetividade [ser eficaz] daquilo que fazemos, pois aí está um grande desafio de todos nós. Ser efetivo é ser bem-sucedido naquilo que se propôs, ter sucesso na produção de um resultado desejado ou pretendido. Vale lembrar que em português também usamos a palavra “eficaz” com o mesmo significado de efetivo! Por outro lado, notamos que ser eficiente é desenvolver alguma coisa, trabalho ou tarefa, de modo correto e sem erros, obtendo um ótimo resultado, atingindo a produtividade máxima com o mínimo esforço.

E nossos desafios não param. Para Henry Mintzberg, um estudioso do tema Gestão, há uma distorção na percepção do que é liderança e do que é gestão. Ele descreve a gestão como um conjunto de atividades orientadas para a ação e menciona que atualmente deixamos que a liderança se tornasse mais importante do que a gestão. Inclusive, na opinião dele, nossa atividade como gerente em uma organização, em uma empresa, é muito mais determinada pelo tipo de organização em que estamos e menos pelo nosso país.

O que temos visto no Brasil é que tem se feito muito esforço de forma coletiva, mas os resultados coletivos ainda são muito esparsos. Há um grande desencontro de informações. Os investidores dizem que há muito recurso e poucas oportunidades. Por outro lado, o povo de forma geral tem visto exatamente o contrário, em que concretamente há pouquíssimas oportunidades de trabalho.

Algumas premissas óbvias têm sido deixadas de lado. Com tanta escassez de oportunidade de trabalho e renda, e com índices de desemprego alto, não há oportunidade que prospere. Enquanto os investimentos não forem dirigidos para oportunidades em que o beneficiário final seja a população, essa recuperação não desencadeia.

Certamente que muitas iniciativas de startups, empreendedorismo e investimentos de fundos privados de risco são louváveis, mas se essas iniciativas de início apenas promovem uma troca de opções e não um incremento real produtivo, de riqueza, a desejada recuperação não ganha força.

E a geração de riqueza só acontece como consequência do trabalho, da produção de algo com o tempo que temos. Com as horas que temos disponíveis, todos nós indistintamente, diariamente, se somos produtivos então geramos riqueza. Precisamos ser produtivos de forma eficiente e acima de tudo, efetivos.

Texto revisto e atualizado, da versão originalmente publicada em maio de 2019 no blog do autor na ACIC. Jarib B D Fogaça é sócio na JFogaça Assessoria, Diretor Adjunto na ACIC, e conselheiro independente.

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Brumadinho, Mariana e outros [pandemia] desastres

Há bem pouco tempo vimos mais uma catástrofe acontecer, um desastre de proporções inimagináveis, que foi o rompimento da barragem que devastou Brumadinho e toda região. Não muito antes, apenas três anos, vimos algo também catastrófico, o rompimento da barragem de Mariana.

Neste momento estamos vivendo uma inédita pandemia sem precedentes e sem expectativa de data para acabar!

Não faltam razões, explicações e ponderações para esses acontecimentos. Não falta disposição de todos em ajudar no resgate das vítimas e, além disso, no diagnóstico e nos reparos, físicos, emocionais e financeiros que serão necessários. Também sobram acusações para todos os lados, atingindo toda sorte de pessoas, empresas, organizações e entidades das mais variadas naturezas.

Mas nos parece que ainda falta a assunção prévia de responsabilidade por aquilo que fazemos ou deixamos de fazer e pelas entidades que representamos. Ainda podemos ser melhores cidadãos em cada um dos papéis que exercemos, não importando se representamos a nós mesmos, uma empresa privada, uma organização não governamental ou mesmo um órgão do governo de forma geral. Onde quer que estejamos temos responsabilidades por aquilo que fazemos.

Também não faltam ferramentas para gestão empresarial e, principalmente, para gestão do risco empresarial, o chamado ERM, do inglês “Enterprise Risk Management”. Nesse tema, as normas da família ISO 31000 têm como foco a gestão de risco.

Publicada pela ISO (Organização Internacional de Normalização, em inglês International Organization for Standardization), em 2009, a família ISO 31000 é um conjunto de normas-guias, que trazem informações e recomendações para orientar aqueles que querem implementá-la e procuram fornecer informações básicas para todos os tipos de gestão de risco. As ISO 31000 têm como objetivo fazer com que a organização tenha noções de gestão de risco. Ou seja, gestão prévia, antecipada, de possíveis crises e, obviamente, caso aconteça alguma situação de crise, como gerir as consequências com o menor prejuízo possível.

Uma análise tradicional define risco como uma função de probabilidade e impacto. No entanto, eventos improváveis ocorrem com muita frequência e muitos eventos prováveis não acontecem. Pior, eventos improváveis geralmente ocorrem com uma velocidade surpreendente. A probabilidade e o impacto por si só não refletem todo o quadro. Para tanto é necessário avaliar a vulnerabilidade e a velocidade de início. Medindo quão vulnerável se é a um evento, pode-se desenvolver uma visão das necessidades. Medindo-se a rapidez com que isso pode acontecer, se entende a necessidade de agilidade e rapidez de adaptação, de resposta.

Mas todas essas considerações são muito técnicas e necessitam da iniciativa e respaldo humano dos dirigentes das organizações. Nenhuma dessas considerações técnicas serão efetivas, nem surtirão resultado, se não tivermos dirigentes respaldando ações de prevenção, detecção e correção dos processos associados à gestão dos riscos empresariais.

Em seu livro “O Poder do Hábito”, Charles Duhigg, entre os vários assuntos ali tratados, discorre sobre os acontecimentos históricos na multinacional Alcoa. O que nos chama a atenção nesse acontecimento é o comportamento do recém-empossado presidente da empresa, Paul O´Neill, em seu 1º discurso para os analistas em 1987. Havia uma grande apreensão de todos já que o novo diretor executivo seria um ex-burocrata do governo, com postura que lembrava a de um militar. E então ele fez seu discurso, que reproduzimos a seguir em partes (deixo o todo desse discurso e deste capítulo em suspense):

“…Quero falar com vocês sobre segurança no trabalho …Todo ano, vários funcionários da Alcoa sofrem ferimentos tão graves que perdem um dia de trabalho… Nosso histórico de segurança é melhor do que a média da mão de obra americana … Mas ainda não é suficiente … Minha meta é um índice zero de acidentes.”

A plateia ficou confusa. O tempo passou e quando O´Neill se aposentou, 13 anos depois da sua posse, no ano 2000, o faturamento da empresa era cinco vezes maior do que antes de ele chegar, bem como o valor de mercado que também se multiplicou. Todo esse crescimento aconteceu enquanto a Alcoa se tornava uma das empresas mais seguras do mundo.

Naquela época não tínhamos a ISO 31000, nem os conceitos e publicações sobre ERM (Gestão de Risco Empresarial) tão estudados e amadurecidos para suportar todo o processo de gestão de risco na Alcoa. Mas, acima de tudo, o que se teve ali foi a iniciativa e respaldo humano do dirigente por aquilo que ele assumia como responsável a partir daquele momento. São conceitos primários, fundamentais, de gestão que ouvimos a todo tempo e precisamos praticar ainda mais. Conceitos propagados a todo o tempo a partir dos termos em inglês: “ownership” que significa propriedade, o ato, ou fato de se tomar proprietário de algo; e “accountability” que quer dizer responsabilidade ou o fato de ser responsável pelo que se faz [ou se deixa de fazer] e a capacidade de se dar razão satisfatória para os próprios atos.

Portanto, nenhuma dessas considerações técnicas (necessárias para o processo investigatório) serão efetivas, nem surtirão efeito se não tivermos dos dirigentes principais demanda e respaldo por ações contínuas de prevenção, detecção e correção dos processos empresariais, associados a gestão dos riscos.

Texto revisto e atualizado, da versão originalmente publicada em abril de 2019 no blog do autor na ACIC. Jarib B D Fogaça é sócio na JFogaça Assessoria, Diretor Adjunto na ACIC, e conselheiro independente.

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Pela transparência e, acima de tudo, pelo controle das contas públicas

Temos visto uma avalanche de novas informações a todo o tempo sobre as contas públicas, muitas delas nos surpreende pois não conhecíamos e nem sabíamos como ter acesso. Temos até uma nova expressão para tudo que não sabemos sobre as contas públicas: “vamos abrir a caixa preta “, em alusão a famosa caixa preta dos aviões que grava toda informação de voo e, para matar a curiosidade de todos, não é preta!

Temos notado também que há uma grande variedade de empresas, ou melhor, entidades que permanecem nesse intervalo entre puramente pública e puramente privada; são entidades em muitos casos de natureza jurídica privada, mas de caráter público, pois gerem, fazem a gestão de bem público. E aqui de início pensamos apenas em dinheiro, derivado dos impostos que pagamos, mas temos muitos outros bens públicos sendo geridos continuamente por entidades públicas por inteiro e até por entidades privadas.

Então, por qual razão chegamos a esse ponto de tanta caixa preta em todo o sistema de gestão do bem público? Certamente, pela falta de uma série de ferramentas de gestão, muitas delas carimbadas de governança já que assim têm um charme maior, que não têm sido aplicadas de forma abrangente, contínua e recorrente.

A começar pela mais óbvia de todas, a contabilidade!

A contabilidade foi concebida por um frei da igreja católica para o registro e controle das arrecadações, dos dispêndios, obviamente, e do patrimônio. Desde então a contabilidade evoluiu muito, muito mesmo. Hoje já temos o conceito da contabilidade para o setor público, as chamadas IPSAS.

O Conselho Federal de Contabilidade (CFC) disponibilizou, na íntegra, as Normas Internacionais de Contabilidade Aplicadas ao Setor Público (International Public Sector Accounting Standards – IPSAS), editadas pela Federação Internacional de Contadores (International Federation of Accountants – IFAC), que foram traduzidas para o português em junho de 2012. Isso mesmo, 2012! As IPSAS são as normas internacionais, em níveis globais, de alta qualidade para a preparação de demonstrações contábeis por entidades do setor público.

Com a edição IPSAS traduzidas, a contabilidade pública brasileira dá (pode dar) um passo importante no sentido da sua normatização contábil. Em decorrência dessa nova visão, a contabilidade no setor público pode ocupar-se, como sempre deveria ter feito, do registro e da apreciação dos fluxos econômicos bem como do desempenho da gestão e da respectiva situação financeira e patrimonial, e ainda possibilitar transparência a toda a população.

Recentemente, o CRCSP tratou do assunto em um artigo que destaca: ”Assim como o profissional da contabilidade auxilia os gestores da área privada fornecendo dados que contribuem para a tomada de decisões, ele pode [e deve] contribuir para a transparência no setor público elaborando relatórios em linguagem simples e objetiva, assegurando que as informações seja compreendidas pelos cidadãos sem formação na área contábil.”

Quem não gostaria de abrir uma página de internet de uma cidade, um estado, ou do governo federal e encontrar ali um relatório contábil, financeiro, econômico e patrimonial, pronto e compreensível?

E vamos além! Não é somente a contabilidade que se modernizou e provê regras para o setor público poder “abrir sua caixa preta” de forma transparente. As auditorias externas independentes também evoluíram e estão preparadas para auditar esses demonstrativos. E se pensamos que essa hipótese e possibilidade poderia ser ficção, melhor verificarmos na própria página do governo federal americano. Está lá o demonstrativo anual das contas do governo com o respectivo relatório de auditoria. Qualquer um de nós pode consultar.

Inclusive a Lei das Sociedades por Ações, atualizada em 2007, requer divulgação desses demonstrativos, auditados, de entidades privadas de grande porte, com faturamento maior que R$ 300 milhões por ano. E o que temos visto nesses dez anos, é muito mais uma guerra jurídica pelo “não” fazer do que uma busca pelo “sim, vamos fazer e fazer da melhor forma”!

Não faltam ferramentas de gestão apropriadas para “abrirmos a caixa preta” de várias entidades governamentais. O controle, a gestão, a auditoria e a transparência das contas públicas é um caminho único e necessário, em uma só direção, e deve ser buscado e trilhado tanto pelo gestor público como privado, continuamente.

Texto revisto e atualizado, da versão originalmente publicada em março de 2019 no blog do autor na ACIC. Jarib B D Fogaça é sócio na JFogaça Assessoria, Diretor Adjunto na ACIC, e conselheiro independente.

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O oceano azul das startups

Todos os dias vemos uma startup buscando seu lugar ao sol. As startups desenvolvem produtos e serviços e buscam transformar essas ideias em uma empresa que cresça, apareça e, acima de tudo, seja rentável. Mas, como sempre se discute, será que essa startup está realmente vendo o seu mar azul ou apenas funciona na tentativa e erro?

Uma das grandes razões para falhas numa startup é a inviabilidade do seu produto ou serviço. E é interessante notar que a falha decorre da inviabilidade e não da utilidade do produto ou serviço. Temos uma infinidade de desenvolvimentos de várias utilidades que não se tornam empresas pois são inviáveis isoladamente. Não precisamos citar aqui marcas de produtos que sempre foram úteis, mas se tornaram inviáveis e foram substituídas.

Nos dias atuais, entende-se que todas as startups passam por uma metamorfose à medida que se tornam empresas e crescem. Elas vão de organizações que lutam pela sobrevivência (à medida que buscam adequação ao produto/mercado) à construção de um modelo de negócios repetitivo e escalável e, então, à lucratividade. Logo no início uma startup já deve exercitar com clareza seu propósito. Se o propósito é ir além de um trabalho científico, então seu fundador deve se valer de ferramentas apropriadas e testar suas ideias desde o início.

E um ótimo início é o “Modelo de Negócios Canvas” ou “Canvas”. O Canvas tem sido uma grande invenção para todos, desde startups até grandes empresas. Ao contrário de um organograma, que descreve como uma empresa é estruturada para fornecer produtos conhecidos a clientes conhecidos, o Canvas ilustra a busca pelas incógnitas que a maioria dos novos empreendimentos enfrenta. As nove caixas da tela permitem visualizar todos os componentes necessários para transformar as necessidades/problemas do cliente em uma empresa lucrativa. O Canvas serve muito bem em pensar como construir empresas. Em um negócio, o objetivo é ganhar mais dinheiro do que se gasta.

Todo esse raciocínio é muito bom, mas ainda carece de se ver para onde o mundo está caminhando, para onde os governos estão apontando sua visão, as organizações não governamentais estão buscando ajustes e as grandes organizações estão direcionando seus interesses e recursos. São esses direcionadores que propiciam oportunidades para novas ideias, novas startups que eventualmente se tornarão novas organizações. E essas oportunidades surgem a todo tempo e geram grandes ondas de investimento na economia dos países. A seguir dois exemplos:

Prontuário Eletrônico Nacional: em uma de suas falas o presidente eleito diz: “O Prontuário Eletrônico Nacional Interligado será o pilar de uma saúde na base informatizada. O cadastro do paciente reduz custos e facilita o atendimento futuro por outros médicos, em outros postos ou hospitais. Além de tornar possível cobrar desempenho dos gestores locais”.

Rota 2030: recentemente sancionada, a lei que cria o programa Rota 2030. A Medida Provisória foi aprovada na Câmara e no Senado, e logo após a aprovação o presidente assinou o decreto-lei que fundamenta a criação do novo regime. O programa, que tem vigência de 15 anos, cria um incentivo fiscal para montadoras que invistam em tecnologia no país. O presidente da Associação Nacional de Fabricantes de Veículos Automotores (Anfavea), disse que “o Rota 2030 é absolutamente fundamental para a indústria pois concentra apoio à pesquisa e ao desenvolvimento e traz previsibilidade para o setor.”

Basta ler cada uma dessas situações para vermos grandes oportunidades. Um “oceano azul”!

Um mar de oportunidades deve surgir para se implantar essa base informatizada do Prontuário Eletrônico Nacional e, certamente, muitos grandes investidores colocarão recursos nessa área, buscando startups com soluções para essa necessidade.

Quanto ao setor automobilístico, um dos maiores setores na economia do nosso país, o volume de recursos a ser aportado deve ser enorme, na busca por inovação e desenvolvimento. Novas tecnologias devem surgir tanto associadas a eficiência dos produtos ora existentes quanto às novidades em ampla discussão, tais como o carro elétrico, o carro autônomo e muito mais.

As oportunidades para as startups são enormes no dia a dia das pessoas e empresas, e estão associadas diretamente com a realidade da sociedade. Necessidades básicas de locomoção e mobilidade em massa têm gerado uma demanda por novos produtos e serviços a todo tempo. E o amadurecimento e envelhecimento da sociedade gera necessidades na área de saúde que ainda não foram mensuradas e muito menos atendidas.

Uma startup alerta para as necessidades sociais em massa e alinhada com o direcionamento dos governos, das organizações não governamentais e das grandes organizações empresariais sairá na frente com produtos e serviços inovadores que, eventualmente, se tornarão organizações empresariais de sucesso.

Texto revisto e atualizado, da versão originalmente publicada em janeiro de 2019 no blog do autor na ACIC. Jarib B D Fogaça é sócio na JFogaça Assessoria, Diretor Adjunto na ACIC, e conselheiro independente.

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Coisa de artista, brasileiro

Há pouco mais de 1 ano completamos mais um processo eleitoral em nosso país. A despeito dos resultados e em quem votamos versus quem foi eleito, o processo – como sempre – foi um sucesso. Há anos, décadas, temos tido um processo eleitoral louvável e admirável para o resto do mundo.

A tecnologia, hoje, nos permite conduzir esse processo em todo nosso país, simultaneamente, e de forma harmoniosa. Mesmo nos lugares mais remotos, as urnas chegam, funcionam e cumprem seu propósito. Acima de tudo, o povo, cada um de nós, cumpre sua finalidade.

Uma vez que as eleições confirmaram nosso próximo governo, pudemos seguir em frente e continuar cumprindo nossa parte nesse papel tão importante, de fazer o nosso melhor, seja para nós mesmos, para nossa família, nossa comunidade e sociedade e nossa empresa; mesmo que não sejamos donos ou proprietários, somos parte integrante do sucesso da empresa em que trabalhamos.

Se somos um país exemplar no processo eleitoral, então também podemos ser exemplares nas questões ambientais, sociais e, acima de tudo, econômicas. Sem uma economia estável, previsível e profícua, não há como tratar as demais questões. Sem geração de riqueza não há recursos para se cuidar de tantas outras áreas em necessidade. E a geração de riqueza resulta de nosso trabalho exemplar, tal como nosso processo eleitoral.

Nessa linha de pensamento, a importância de cumprirmos aquilo que combinamos, em tempo e forma apropriada, é a melhor – se não a única – forma de prosperarmos e gerarmos riqueza. Em seu livro, Linha D’Água, no capítulo Coisa de Artista, Amyr Klink relata seu desafio que ele mesmo resume conforme segue:

“… Dessa vez, o roteiro era mais complicado. À parte os rigores de uma volta ao mundo em latitudes altas, haveria em seguida uma lista de lugares e datas de passagem que, como um navio de linha, o Paratii 2 deveria pontualmente alcançar. O barco seria utilizado para dar suporte a uma série de quatro documentários sobre a natureza, e eu assumi o compromisso de levar em segurança câmeras [aquele que opera a câmera] distintos para os locais previamente combinados …”

E então, em dado momento, depois de cumprir o percurso combinado, Amyr Klink relata:

“… Estava contente não só por voltar com os dedos e pés de todos os tripulantes e passageiros no lugar, mas também por ter conseguido ser rigorosamente pontual num pedaço imprevisível do planeta, onde cumprir horários é difícil …”

Nos surpreendem essas palavras do navegador, e nos surpreende ainda mais a sua capacidade de superar a imprevisibilidade e cumprir o compromisso. Por outro lado, chama a atenção também nossa dificuldade diária de cumprir uma rotina de horário, compromissos, tarefas, afazeres e trabalhos do nosso dia a dia. Os exemplos do processo eleitoral e da viagem desse navegador, tão famoso, e brasileiro, seria coisa somente de artista?

Não! Claro que não. Somos brasileiros como Amyr, e eleitores, e acima de tudo, cidadãos que buscam o melhor a cada dia. Exemplos como esses mostram nossa capacidade real, que muitas vezes está acanhada e escondida por trás de justificativas desnecessárias.

Cada um de nós pode se valer desses exemplos e ser um artista a cada dia nos seus compromissos e nas suas conquistas. Tal como Amyr é o capitão de seu navio, somos comandantes do nosso navio, nossa vida, navegando diariamente por momentos imprevisíveis e de grande dificuldade. E completando cada dia por inteiro e rigorosamente em tempo, mesmo que nos pareça difícil cumprir certos compromissos em certos dias tão atribulados.

Texto revisto e atualizado, da versão originalmente publicada em novembro de 2018 no blog do autor na ACIC. Jarib B D Fogaça é sócio na JFogaça Assessoria, Diretor Adjunto na ACIC, e conselheiro independente.

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O dilema de uma startup

Nesses anos mais recentes e de grande crise econômica no Brasil tem se dado uma grande importância para as startups. Até parece que as startups vão resolver nosso problema econômico! Certamente que não, mas uma startup que se torne um negócio viável contribuiria em muito para a economia, caso uma vez estabelecida como negócio viável, se torne uma empresa que se desenvolva e cresça muito.

É certo, entretanto, e até um pouco romântico, ficar apenas pensando que as grandes empresas do momento um dia foram startups. Assim que uma startup se torna um negócio viável como empresa, ela precisa se desenvolver e crescer muito além do sonho inicial de resolver um problema. Um negócio somente é viável se tiver o chamado “addressable market”, expressão que para podermos traduzir, precisaremos de perspicácia linguística.

Enquanto “mercado” nos parece óbvio ser a tradução para “market”, o adjetivo “addressable” precisa ser digerido cuidadosamente. Apesar de nos parecer estranha uma tradução direta, endereçável, é a melhor tradução. Algo addressable, ou melhor, endereçável, é relacionado a/ou denotando uma unidade na qual todos os potenciais clientes ou consumidores podem ser acessados separadamente e individualmente pelo produto ou serviço oferecido.

Deixando de lado toda essa análise técnica, ainda temos a questão profunda da maioria das startups. Muitas delas não têm um mercado endereçável. Seus fundadores conceberam ótimos produtos e soluções, mas não têm mercado consumidor ou potenciais clientes, atingíveis. Não há dúvidas de que as maiores empresas do mundo nos dias atuais têm esse conceito muito bem definido e utilizado em seus negócios, basta tomarmos como exemplo a Alphabet (Google) Amazon, Apple, Facebook e Microsoft.

Temos ótimas ideias em muitas startups, mas uma grande maioria não se torna viável pois não tem mercado endereçável e acaba se tornando apenas uma pesquisa científica ou um trabalho acadêmico sem utilidade produtiva real no mundo dos negócios. Isso em oposição ao trabalho acadêmico de Frederick W. Smith, que concebeu e depois fundou a FedEx. Sua história pode ser consultada no seguinte link: https://about.van.fedex.com/our-story/history-timeline/history/

O mercado endereçável mostra a escala potencial do produto ou serviço em desenvolvimento na startup. Identificar a existência e estimar o mercado potencial são os primeiros passos para os empreendedores iniciarem seus negócios. Muitas empresas não decolam por não atentarem para esses princípios fundamentais e que evoluem constantemente.

Muitas vezes ainda o mercado já está aí e precisa apenas ser melhor servido e melhor atendido, com produtos e serviços superiores. Nas empresas que citamos anteriormente, essa situação é bem visível, cada uma delas venceu a ponto de chegar até a eliminar a concorrência.

Um grande exemplo de discernimento para o mercado endereçável, e mais ainda, para transformar as ameaças em oportunidades, é a criação do iPhone. Alguns trechos do capítulo 35 do livro “Steve Jobs”, ilustram bem essa ideia. Do livro: “Em 2005, as vendas do iPod dispararam. O produto se tornava mais importante para o faturamento da empresa, respondendo por 45% das receitas daquele ano”. Era isso que preocupava Jobs. “Ele estava sempre obcecado pelo que poderia nos afetar”, lembrou o membro do conselho Art Levinson. A conclusão a que ele [Jobs] chegou foi: “O aparelho que pode nos detonar é o celular” [como expôs Jobs ao Conselho, da Apple, à época].

Neste caso clássico o mercado endereçável do celular já estava claramente identificado, e o que ele percebeu foi que o celular poderia evoluir e detonar o iPod. Além disso, o mercado de celulares era claramente maior no início que o de iPods. Então nada melhor do que partir para o ataque a um mercado já identificado e ávido por algo melhor e mais completo, incluindo música, internet e, porque não, telefone! Como dizem, daí para frente todos já conhecem a história.

A conclusão que chegamos é que, além de desenvolver um produto ou serviço de excelente qualidade, um passo ainda mais crítico para qualquer startup é identificar o mercado endereçável para esse produto ou serviço.

Sem saber o mercado potencial [endereçável], uma startup pode estar prospectando um mercado tão pequeno e até inatingível que será impossível gerar receita e resultado com tal empreendimento.

Texto revisto e atualizado, da versão originalmente publicada em agosto de 2018 no blog do autor na ACIC. Jarib B D Fogaça é sócio na JFogaça Assessoria, Diretor Adjunto na ACIC, e conselheiro independente.

Conhecimento, Cultura e Estilo, Gestão empresarial, Informação, Opinião

Mais do mesmo: carga tributária, burocracia e gestão madura

Há 10 anos, alguns jornais estampavam na capa o título “Carga tributária e burocracia emperram desenvolvimento” ou apenas “Gestão madura”. Já conhecemos essa discussão há décadas e ainda hoje continuamos a vê-la nos jornais e revistas.

Além do debate sobre a carga tributária e a burocracia vemos, mais acalorado nos dias atuais, a discussão sobre as contas do governo central e dos governos regionais, estaduais e municipais. Muitos deles estão no chamado “vermelho”. A arrecadação não sustenta os pagamentos.

As causas são variadas e podem ser vistas de vários ângulos, além de serem debatidas exaustivamente. Muito se fala sobre o que deveria ter sido feito ou sobre o que não foi feito, mas fazer algo, seja no passado é impossível ou agora que a situação das contas públicas se agravou, demanda atos de gestão.

Vamos lembrar que estamos em um ponto de virada de melhoria das condições econômicas, e mesmo assim, não vemos somente as contas públicas no vermelho. Há muitas empresas privadas também na mesma situação.

Crises acontecem e não temos controle de tudo, tanto na nossa vida pessoal ou na vida da empresa em que atuamos. Entretanto, aqueles que têm o papel, a função de gestão – seja pública ou privada, atuam com a responsabilidade da gestão das circunstâncias atuais sob seu comando com foco no futuro.

Estamos prestes a ter uma retomada econômica. Seja ela rápida ou lenta, vai acontecer gradualmente e de forma diferente para cada um de nós. E aí está a nossa oportunidade de gestão do momento atual com vistas no futuro que se vislumbra.

Ainda hoje criticamos a carga tributária e a burocracia. Será que vamos continuar por mais dez anos, criticando? Não importa. Com carga tributária alta e burocracia, ou não, o que devemos buscar é a gestão madura dos negócios.

“Bem estruturadas e mais competitivas, as empresas com boa gestão alcançam muito mais do que simplesmente aumento da receita, alcançam também crescimento sustentável e consolidação dos negócios”. Essa é uma constatação aparentemente óbvia e muito negligenciada, seja há 10 anos ou nos dias de hoje. Enquanto uma matéria jornalística mostrava a questão da carga tributária e da burocracia da época, algo externo ao controle da maioria da classe empresarial, a outra reportagem realçava a importância da gestão madura dos negócios, integralmente sob controle de cada um de nós, empresários ou dirigentes empresariais.

Não há fórmula mágica em nenhum momento, mas, sim, uma oportunidade de focar naquilo que se consegue atuar a despeito das circunstâncias externas. Estamos falando de priorizar a gestão madura e efetiva, e buscar os resultados esperados nas circunstâncias postas. Não devemos preparar nossos planos com esperanças vazias de que um milagre vai acontecer e que, tanto a carga tributária quanto a burocracia, serão reduzidas rapidamente.

Não faltam exemplos no mercado de que a gestão madura (e vou além: ética) e efetiva, preservam os negócios a longo prazo. Basta vermos os diversos “rankings” que temos como exemplo. Não precisamos olhar apenas para nossos indicadores nacionais de empresas, podemos ver os indicadores internacionais e verificamos os mesmos efeitos.

As reportagens a que me refiro neste artigo são datadas de 1º de maio de 2008. Todos nós lembramos daquele ano pelos acontecimentos no segundo semestre. A crise financeira de 2008 foi identificada como a maior da história do capitalismo desde a grande depressão de 1929. O evento detonador da crise foi a falência do banco de investimento Lehman Brothers no dia 15 de setembro de 2008 após a recusa do Federal Reserve (FED, o banco central americano) em socorrer a instituição. Desde então, os EUA já se recuperaram dessa crise, e em 10 anos, já estão a todo vapor.

Comparativamente, o Brasil não se recuperou ainda nessas mesmas proporções. Das principais empresas componentes do mercado há dez anos, algumas mais relevantes tiveram uma década de má-gestão de toda forma, causando resultados negativos devastadores. Outras ainda tiveram algum encolhimento pelas razões mais diversas. A maiorias delas que não foi bem nesses últimos anos, teve desempenho ruim por razões completamente diversas a alta carga tributária e a burocracia.

Não foram esses dois fatores [carga tributária e burocracia] que prejudicaram essas empresas, até porque se sabe que aquela foi uma crise econômica sem precedentes. Por outro lado, certamente, foi uma gestão madura que propiciou à algumas empresas nesse período, não só sobreviver, mas se superar com resultados louváveis.

E daqui a 10 anos lendo as mesmas notícias dos temas fora do nosso controle, como será?

Texto revisto e atualizado, da versão originalmente publicada em maio de 2018 no blog do autor na ACIC. Jarib B D Fogaça é sócio na JFogaça Assessoria, Diretor Adjunto na ACIC, e conselheiro independente.

Conformidade, Controles Internos, GDPR, Governança, Informação, Risco Empresarial

Proteção de dados: qual sua relevância e motivação?

Não é necessário ser um especialista para perceber que o volume de informações que as empresas têm sobre seus clientes (pessoas físicas e jurídicas) aumentou várias ordens de grandeza na última década e isto tem relação direta com o comércio eletrônico, e-banking, ensino a distância e outros.

Neste cenário surgiu um desafio para as empresas e os governos de como armazenar, controlar, atualizar e acessar esta informação de forma on-line, preservando a confidencialidade das informações sobre os clientes.

Tentaremos abordar este tema de forma simples e sem uso de termos técnicos específicos, mostrando os riscos que as empresas correm de não controlar adequadamente as informações de seus clientes e a legislação brasileira e europeia sobre isso.

Iniciamos introduzindo o que vem a ser a “General Data Protection Regulation”, conhecida como GDPR, que é a legislação europeia para o tema de proteção de dados.

O que é a GDPR e qual sua finalidade?

Antes de falar sobre a GDPR é necessário situar o contexto dos países da União Europeia (UE) sobre o tema de Proteção de Dados. Antes da GDPR, as empresas que atuavam nos vários países da Europa tinham que conhecer e estar em conformidade com a legislação de proteção de dados de cada país em que atuavam, gerando custos de consultoria e auditoria significativos.

Em 2016 foi publicada a primeira versão da GDPR e após alguns ajustes foi republicada uma nova versão em maio de 2018. Isto permitiu que uma única lei de proteção de dados fosse aplicada a todos os países que compõem a União Europeia, reduzindo drasticamente os custos das empresas com os procedimentos e políticas de proteção de dados que tinham no cenário pré- GDPR.

Em uma pesquisa realizada pela Comissão Europeia com vários países que compõem a UE, foi feita a pergunta “Qual o nível de controle que você tem sobre a informação que você provê on-line, como por exemplo, sua competência para corrigir, mudar ou excluir esta informação?” As respostas foram classificadas em três categorias:

Controle total sobre as informações: as respostas variaram entre 4% a 31% do total de empresas respondentes em cada país pesquisado. Demonstrando maturidade de proteção de dados muito distintas entre as empresas nos diversos países pesquisados.
Controle parcial sobre as informações: as respostas variaram entre 42% e 64% demonstrando aqui uma convergência maior das respostas das empresas entre os vários países pesquisados.
Nenhum controle sobre as informações: as respostas variaram entre 16% e 45%, e novamente aqui se identificou situações muito peculiares entre os países pesquisados.

Finalmente fica claro que muitos países da Europa ainda terão um caminho importante para aperfeiçoar seus mecanismos de controle de informação on-line de seus clientes.

É importante definir o que se entende por Dados Pessoais dos Cidadãos: é todo o dado que se refere a um indivíduo identificado ou identificável e pode incluir:

Nome;
Endereço e número de telefone;
Localização;
Registros médicos;
Informações bancária e de renda;
Preferências culturais;
Outras.

Portanto, é a proteção desses tipos dados que trata a GDPR. É importante ressaltar que a GDPR tem neutralidade de tecnologia usada para controlar estas informações sobre os cidadãos, isto é, as empresas podem utilizar desde registros em papel até modernas bases de dados com seus algoritmos de armazenamento e proteção de dados. Independe de qual seja a tecnologia utilizada, a empresa necessita atender aos regulamentos da GDPR.

Como saber se necessito cumprir os regulamentos da GDPR?

Toda vez que sua empresa processar informações sobre a saúde, orientação sexual, religião, opções políticas ou filiação a sindicatos, por exemplo, serão consideradas informações sensíveis e a empresa pode processar estas informações somente sob condições específicas e utilizando ferramentas adequadas, como por exemplo, criptografia.

As empresas que têm atividades de processamento de dados sensíveis em grande escala e/ou monitoramento sistemático, regular e em grande escala de indivíduos necessitam designar um Executivo de Proteção de Dados (Data Protection Officers). Caso a empresa tenha atividades que envolvem alto risco aos direitos e liberdade dos indivíduos, está obrigada a realizar periodicamente “Avaliações de Impacto de Proteção de Dados”. Outro ponto a destacar é que as empresas com menos de 250 funcionários não são obrigadas a manter os registros de informação pessoal, exceto se houver volume de processamento de dados ou envolver informação sensível.

O processamento de dados pessoais deve ser executado, segundo a GDPR, somente quando estiver suportado por uma ou mais das condições seguintes:

For consentida pelo indivíduo em questão;
Existir uma obrigação contratual entre a empresa e o indivíduo;
Para atender a uma obrigação legal;
Para proteger interesses vitais do indivíduo;
Para realizar uma tarefa que seja de interesse público;
For interesse legítimo de empresa.

Quais são os direitos dos indivíduos?

Os indivíduos têm o direito de acessar seus dados pessoais, sem custos e em formato inteligível, e, ao mesmo tempo, as empresas devem avisar o indivíduo quando estiverem processando dados pessoais, informar sobre o objetivo de tal processamento e fornecer uma cópia dos dados pessoais processados.

É importante notar que o indivíduo possa solicitar a qualquer momento a retificação de um dado pessoal que julgar incorreto, impreciso ou incompleto. Da mesma forma, o indivíduo também pode solicitar a interrupção de processamento de dados pessoais neste caso, a menos que a empresa tenha um interesse legítimo que supera o interesse individual ou pode tratar de interesse público. Em todos os demais, a empresa deve interromper imediatamente o processamento dos dados pessoais etem prazo de um mês para contestação ou de até dois meses para contestações complexas ou que envolvem múltiplos pedidos.

Nos casos em que houver uma decisão tomada automaticamente via um processo e/ou algoritmo, o indivíduo pode solicitar uma revisão da dita decisão por um humano, por exemplo, a concessão de um empréstimo por um banco.

Quando os dados pessoais são transferidos para países fora da UE, as proteções estipuladas pela GDPR viajam com os dados. A GDPR oferece uma diversidade de mecanismos para transferência de dados para países fora da UE. Tais transferências são permitidas quando:

As proteções do país são consideradas adequadas pela UE;
A empresa toma as medidas necessárias para prover as salvaguardas apropriadas como a inclusão de cláusulas contratuais como o importador dos dados pessoais não europeu;
A empresa se baseia em motivos específicos para a transferência, tais como o consentimento do indivíduo.

Como saber se a empresa está em conformidade com a GDPR?

O primeiro passo é mapear as atividades de processamento de dados atuais e reavaliar seus processos de negócio internos e deve:

Identificar quais dados devem ser mantidos e para qual propósito e quais bases legais devem ser usadas para manter tais dados;
Avaliar os contratos ativos;
Avaliar todos os caminhos disponíveis para transferências internacionais;
Revisar a governança da empresa (quais medidas de TI e organizacionais estão em uso), incluindo a necessidade ou não de designação de um Executivo de Proteção de Dados.

Um fator crítico de sucesso é envolver os mais altos níveis de gerência da empresa em tais revisões, fornecendo direcionamentos e sendo regularmente atualizados e consultados sobre as mudanças nas políticas de proteção de dados.

Quais as penalidades da GDPR?

O não cumprimento da GDPR pode resultar em multas significativas podendo atingir até 20 milhões de euros ou 4% do volume de negócios global da empresa para determinadas violações. A Autoridade de Processamento de Dados (conhecida como DPA – Data Protection Authority) pode impor medidas corretivas adicionais, tais como a cessação de processamento de dados pessoais. Deve-se considerar também o dano de reputação que a não conformidade pode causar.

Claramente os custos de não conformidade com a GDPR são muito maiores do que o investimento para estar em conformidade com esta lei.

A Lei Brasileira de Proteção a Dados Pessoais …

A Lei 13.709 de 14/08/2018 dispõe sobre as condições de proteção de dados pessoais dos indivíduos residentes no território nacional [Brasileiro] e é claramente inspirada na GDPR comentada anteriormente. Em um próximo artigo faremos uma análise desta lei e de suas particularidades em relação à GDPR.

José Ricardo Formagio Bueno – engenheiro e consultor especialista em gestão de Arquitetura Empresarial, Automação e Robotização de processos. CEO e Fundador da Automatum Soluções Empresariais – Automatum

Gestão empresarial, Governança, Informação, Opinião, Risco Empresarial

Como estamos construindo nosso legado

Temos acompanhado grandes discussões em relação ao legado (ou a falta dele) em varias situações. Vejamos por exemplo em relação às Olimpíadas de 2016, algo tão recente e já questionado de todas as formas. O que se diz é que não tivemos os benefícios esperados em nosso país, um perfeito conflito sem solução.

Essa discussão não se limita às Olimpíadas. Já há algum tempo, vemos notícias sobre as condições dos estádios de futebol construídos para o Mundial de 2014, a Copa do Mundo. Uns foram construídos e, outros, reformados. Sem grande risco de erro empenhamos valores nas casas dos bilhões de reais nesses estádios, em um tempo recorde, e hoje muitos deles estão em péssimas condições de manutenção e sem uso, tão pouco tempo depois.

E qual seria a questão aqui, será que temos um problema não previsto, não antecipado, ou apenas uma consequência natural de termos sediado o Mundial de Futebol em 2014 e as Olimpíadas?

O que me ocorre é que parece que tem nos faltado e, muito, um plano de gestão da continuidade de negócios – e vou além, nos governos. O sistema ISO, reproduzido pela ABNT no Brasil, tem a norma SGCN – Sistema de Gestão de Continuidade dos Negócios ABNT NBR ISO 22301:2013 que define de forma sucinta o que significa a chamada “continuidade dos negócios”:

Continuidade dos Negócios é definida como a capacidade da organização para continuar a entrega de produtos ou serviços em níveis predefinidos aceitáveis após um incidente disruptivo (fonte: ISO 22301: 2012).

Esta é uma discussão que deveria ter sido feita antes de construir toda essa estrutura. E muito provavelmente do ponto de vista da administração dos problemas, vemos que neste e em outros casos semelhantes, a raiz está em não termos tido um plano claro e completo para nossos projetos, previamente. Parte de um plano de grandes projetos, e mesmo de uma organização ou entidade de qualquer natureza, deve incluir a discussão da continuidade dos negócios. Nestes casos, qual teria sido o plano de continuidade após trazermos o Mundial de Futebol e as Olimpíadas?

É sempre discutido e alardeado que esses eventos mundiais atraem muitos investimentos para os países-sede e que isso é muito benéfico a esses países. Então, será que tivemos claro esse benefício intrínseco derivado desses eventos, e portanto nossos planos deveriam ter comportado ações que pudessem alavancar esses benefícios de forma permanente após os eventos? E nossos exemplos de falta de continuidade de negócios não se restringem aos eventos esportivos.

Temos uma situação ainda muito mais grave em toda a economia brasileira com inúmeras empresas em recuperação judicial ou encerrando suas operações e até mesmo se dissolvendo. Será que essas empresas tinham um plano de continuidade de negócios previamente preparado?

Esta norma de gestão da continuidade de negócios determina de forma detalhada, tanto em seus requisitos quanto em seus objetivos, as ações que devem ser documentadas para se proteger (evitar), reduzir a possibilidade de ocorrência, preparar-se, responder (reagir) e recuperar-se de incidentes de interrupção quando estes ocorrerem.

As organizações [e os governos] podem enfrentar uma série de desastres que varia de menor grau até algo catastrófico. O plano geralmente ajudará uma empresa a continuar operando no caso de muitas ocorrências graves, tais como incêndios, mas pode não ser tão eficaz se uma grande parte da população for afetada, como no caso de um desastre natural de grandes proporções. Um plano desse deve incluir considerações como risco operacional, risco financeiro, gestão [aceitação] de risco, o [próprio] risco de recuperação dos negócios [em marcha], risco de mercado, entre outros.

O planejamento de continuidade do negócio envolve a definição de riscos potenciais, determinando como esses riscos afetarão as operações, implementando salvaguardas e procedimentos destinados a mitigar esses riscos, testando-os para garantir que eles funcionem e, periodicamente, revisando o processo para garantir que estejam atualizados.

Tal como com no Mundial e nas Olimpíadas, no mundo empresarial não é diferente. Nossos planos empresariais precisam ter continuidade. Como aquilo que estamos construindo se perpetuará, sejam nos produtos que oferecemos ou nos serviços que prestamos? Terão um efeito positivo e duradouro, ou apenas momentâneo, e ainda produzirão boas lembranças ou um rastro negativo?

O que se vê nestes e em muitos outras casos e situações de legados, seja desses eventos pontuais e momentâneos, seja de uma organização que se dissolveu, é que claramente faltou um plano de continuidade. E em se falando daquilo que construímos, seja figurativamente ou mesmo literalmente, sempre é bom considerar esse conceito de continuidade.

Texto revisto e atualizado, da versão originalmente publicada em outubro de 2017 no blog do autor na ACIC. Jarib B D Fogaça é sócio na JFogaça Assessoria, Diretor Adjunto na ACIC, e conselheiro independente.

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