Conformidade, Conhecimento, Controles Internos, Gestão empresarial, Gestão pessoal, Governança, Risco Empresarial

O compliance pode chegar até você facilmente!

Compliance (conformidade) é uma palavra que tem ganho notoriedade nos últimos tempos com operações como mensalão, zelotes, Lava-Jato e outras. Vocábulo até pouco tempo quase sem uso, hoje se tornou frequente em conversas de empresários antenados.

Mas o que realmente significa compliance e como ele está inserido no dia a dia da sua empresa? Já mais conhecido e habitual em empresas multinacionais, as quais já estão sujeitas a regras internacionais de seus países de origem, o compliance nada mais é do que se manter em conformidade com todo o regramento que rege as ações e atividades da sua empresa. Nesse contexto temos desde normas macro que alcançam a todos, como as internacionais FCPA – Foreign Corrupt Practices Act Americana, Bribery Act 2010, ISO 19.600 e 37.001, chegando até as nacionais Lei 12.846/13, Decreto 8.420/15; descendo para níveis mais específicos de agências reguladoras, autarquias e órgãos específicos (ANEEL, ANATEL, ANVISA, BACEN, SRFB, etc.). Essas normas ainda podem até chegar em níveis próprios, tais como visão, missão, e valores da empresa; regimento interno; normas de conduta; regras de comportamento e atividades, entre outros. Isso é o que consideramos como uma análise vertical, já que trata-se de uma avaliação das normas que se impõem a uma empresa de cima para baixo, normas gerais até chegar nas mais específicas.

stj-1Uma outra visão, ainda no corte vertical, é a questão da hierarquia da empresa. Como é composto seu organograma e quais os cuidados e ações que ela tem tomado para proteger seus colaboradores dentro dos níveis organizacionais. Sabemos que atualmente todos são responsáveis pelas ações da empresa, poréma cada ação de compliance tomada, essa responsabilidade pode se dirimir em relação a responsáveis solidários direcionando-a apenas ao responsável pelo ato/fato. Podemos notar essa confirmação pelo artigo 3o  (Lei 12.846): A responsabilização da pessoa jurídica não exclui a responsabilidade individual de seus dirigentes ou administradores ou de qualquer pessoa natural, autora, coautora ou partícipe do ato ilícito.

Por outro lado, temos o que eu particularmente chamo de uma análise mais horizontal ou periférica de compliance, análise esta capaz de verificar as conformidades e regularidades de tudo e todos que orbitam em torno da empresa. Hoje não se pode ter um sistema de compliance completo olhando apenas para “dentro de casa”, ou seja, apenas para o funcionamento interno da empresa, sem considerar as influências externas, como por exemplo, fornecedores, ambiente social e estrutural em que está inserida, clientes, sistemas, entre outros. Muitas das vezes essas influências externas acabam impactandode maneira mais contundente o compliance de uma empresa do que as próprias ações e reações internas, motivo pelo qualnão se pode avaliar seu compliance sem considerar tais influências.

Para um bom entendimento desse impacto, podemos apresentar alguns exemplos de situações práticas já avaliadas:

a) em uma operação financeira, por exemplo, as instituições financeiras, atualmente, têm ido além do cuidado de avaliação e risco de crédito para análise de liberação de algum valor, isso pelo fato de que, caso financie algum empreendimento que venha a causar qualquer tipo de dano, pode se responsabilizar solidariamente por isso. Portanto, a existência de uma norma interna adequada nesta instituição pode amenizar sua responsabilidade e se provado que esta norma é devidamente aplicada e reconhecida por seus colaboradores, consequentemente diminui-se qualquer prejuízo que possa lhe ser imputado – notamos que já existem decisões sobre a responsabilidade solidária de instituições financeiras;

b) o mesmo pode, por exemplo, ocorrer com um call center terceirizado. O atendente pode tratar de maneira inadequada, racista ou até ofensivamenteum cliente e, nesse caso, não apenas o call center será penalizado, mas também a empresa que ele está representando naquela tarefa. Essa situação pode ser minimizada se a empresa que o contratou possuir um regimento interno prevendo normas de atendimento, ou ainda, uma regra específicade como tratar pessoas que com ela interagem – notamos que já existem decisões sobre a responsabilidade solidária de call centers.

Atualmente empresas têm buscado a implantação de sistemas de conformidade (compliance) não apenas para se manterem regulares, mas principalmente para dirimir prejuízos e responsabilidades em relação a seus diretores, executivos e demais colaboradores dentro de um organograma de liderança. Muitas vezes essa busca tem acontecido de forma inconsciente e até desordenada necessitando apenas de alguns ajustes.

Para saber se sua empresa tem ou não alguma proteção quanto a fatos que possam lhe imputar responsabilidades perante terceiros, e entenda-se aqui responsabilidade no sentido lato envolvendo prejuízos financeiros e consequências criminais, existem hoje sistemas de medição do grau de maturidade de cada empresa em relação aos sistemas de compliance, tendo como um dos mais utilizados o americano Compliance Maturity Model da Society Of Corporate And Compliance Ethics [US Federal Sentencing Guidelines For Organizations Section 8b2.1, Effective Compliance And Ethics Program]. Esta forma de medição e avaliação identifica quais riscos sua empresa pode estar correndo tanto na visão vertical quanto horizontal frente às influências a que está sujeita.

Com certeza, o compliance está presente na vida da sua empresa e você pode até não saber identificá-lo, mas ele deve estar internamente em sua estrutura e regras ou chegando até você por reflexos externos da sua atividade e, com o tempo, você não poderá ignorá-lo ou deixar de implantá-lo.

 

André Brunialti – Advogado especialista em Gestão de Risco Jurídico, Planejamento Tributário, Contencioso Fiscal e Recuperação de Tributos, além da área societária com estruturação de quadros sociais, sucessões e proteção patrimonial.

 

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Transformando desafios em oportunidades: atraindo novos clientes

Uma pesquisa global da IFAC (International Federation of Accountants – Federação q3uW7CFInternacional de Contadores) identificou que atrair novos clientes é o principal desafio enfrentado pelas PMEs de serviços associados à profissão contábil. Acredito que esse setor não está só, pois noto que esse desafio tem sido grande também para a área de produtos de consumo e todo o varejo de uma forma geral.

Os representantes da IFAC, Christopher Arnold e Mats Olsson, fizeram um trabalho de análise da pesquisa e produziram uma síntese que reproduzo a seguir, contextualizada para nossa realidade.

Estratégias de crescimento: em geral incluem propaganda; seminários; networking; referências; construção de uma marca; marketing de mídia social e associar-se a uma rede (franquia ou semelhante), associação ou aliança. Lembrando que cada abordagem deve ser sempre considerada em relação às demais.

Propaganda: a publicidade é uma das maneiras mais poderosas para ter o nome e a mensagem da sua empresa no mercado. Dicas úteis para obter o melhor valor da publicidade incluem:

  • Identificar um público-alvo ou segmento de mercado para sua publicidade;
  • Deixar claro como o produto ou serviço beneficiará os clientes;
  • Criar mensagens que são críveis, sinceras e evitam benefícios exagerados ou infundados;
  • Usar um título que capte a atenção dos leitores; e
  • Incluir um “convite à ação”, onde o leitor é solicitado a ligar ou visitar o site.

Seminários: os seminários são uma forma efetiva de marketing e podem ser utilizados em vários formatos. Organize um seminário com os principais representantes setoriais para fazer as apresentações, isso fornece um motivo para anunciar, promover sua empresa e estabelecer o reconhecimento de sua marca por meio de um especialista do setor. Os clientes existentes podem ser convidados e encorajados a trazerem outros.

magnetismo-destacadaNetworking/Rede de relacionamento: recomendações são, muitas vezes, as melhores formas de marketing e efetivamente são alcançadas através de redes de relacionamento/networking. Networking não consiste em tentar fazer uma “venda” a cada pessoa em um evento; em vez disso, seu objetivo é conhecer pessoas que podem encaminhar outros clientes para sua empresa.

Referências: o melhor momento para pedir a um cliente uma referência é quando sua empresa acabou de completar com sucesso um compromisso, projeto ou a entrega de um produto, pois é mais fácil dizer: “se você conhece qualquer outra pessoa que possa apreciar o nosso trabalho ou produto, ficaremos sempre felizes com suas referências”. Isso permite que seu cliente saiba que sua empresa está à procura de novos clientes.

Construindo uma marca: construir e promover sua marca é uma área importante de marketing. Para tornar o marketing o mais eficaz possível, sua marca precisa enviar mensagens claras que englobam a marca da sua empresa. As mensagens de marketing não devem apenas desenvolver sua marca, mas alavancar também. Uma boa mensagem de marketing pode:

  • Reduzir o custo de aquisição/conquista de novos clientes;
  • Criar oportunidades de negócios e vendas com base nas percepções do mercado;
  • Reforçar os níveis de confiança e conforto dos clientes existentes; e
  • Construir o valor, o “goodwill” da sua empresa.

Marketing de mídia social: empresas bem-sucedidas estão abraçando as mídias sociais e usá-las para se envolver ou atrair novos clientes, promover seus serviços e produtos e atrair novos funcionários. A mídia social constrói uma comunidade. Estratégias bem-sucedidas reforçam que pessoas gostam de lidar com pessoas, e não com empresas, para criar relacionamentos. Embora as estratégias de sucesso sejam geralmente construídas em torno dos indivíduos, é o negócio, a empresa, que colhe os benefícios. Os parceiros e funcionários envolvidos nas mídias sociais são um excelente ponto de partida.

marte-magnetosfera-artificialRedes, associações e alianças: a pesquisa observou que atrair novos clientes foi o principal benefício de uma empresa se juntar a uma rede, associação ou aliança, seguido pelo benefício da ampliação da experiência do cliente e da marca e marketing. A entrada de uma PME em uma rede fornece a oportunidade de maior atratividade de clientes, bem como amplia a gama de produtos e serviços oferecidos tanto nacionais ou internacionais.

Em resumo: a análise da pesquisa observou que uma série de estratégias podem ser implementadas para adquirir novos clientes, mas o sucesso real vem quando várias estratégias são usadas simultaneamente. Isso aproveita o impulso dos esforços de marketing e é mais provável que traga atenção para sua empresa.

A IFAC é a organização global da profissão contábil composta por mais de 175 membros e associados em mais de 130 países e jurisdições, representando quase três milhões de profissionais da contabilidade. A pesquisa e a análise em detalhes podem ser consultadas no próprio site: ifac.org.com.

 

Texto revisto e atualizado, da versão originalmente publicada em agosto de 2017 no blog do autor na ACIC. Jarib B D Fogaça é sócio na JFogaça Assessoria, Diretor Adjunto na ACIC, e conselheiro independente.

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Como maximizar os benefícios de Robotização

O conceito de Robotização, ou Robotic Process AutomationRPA confirma mais uma vez que o ciclo de vida de novas tecnologias está sendo reduzido drasticamente, desde sua concepção, mas, principalmente, sua fase de adoção pelo mercado e, em seguida, sua massificação. Nesse sentido, podemos afirmar que nos últimos quatro anos, o uso de ferramentas RPA está sendo rapidamente aplicado em muitos setores, desde Logística, Financeiro, Telecomunicações, Automobilístico, e na gestão administrativa das empresas de forma geral. Ou seja, rapidamente esta tecnologia alcançará o estágio de commodities.

Onde aplicar o RPA?

Robotic Process Automation Text Over Interface Screen

Aplicações típicas de RPA são àquelas em que existe volume considerável de informação sendo inserido em sistemas, ou por falta de integração on-line ou por esta integração existente não atender às demandas do negócio. Nestas situações, as ferramentas de RPA devidamente configuradas conseguem substituir os recursos humanos com ganhos superiores a 50% (podendo chegar a 80%) e redução drástica de erros desde que os processos estejam devidamente definidos, desenhados e configurados na ferramenta RPA.

O mercado de fornecedores de ferramentas RPA cresceu rapidamente nos quatro anos e, atualmente, as análises de organismos como Forrester® e Everest Group® publicados recentemente apontam mais de 10 fornecedores internacionais. No Brasil começam a surgir algumas ferramentas RPA, porém ainda em um grau de maturidade aquém das ferramentas de fornecedores externos que já estão desenvolvendo suas ferramentas há mais tempo.

Qual o prazo médio dos projetos de RPA e o ROI?

Uma pergunta recorrente de empresas interessadas nesta tecnologia é o tempo de implementação e o retorno de investimento (ROI). Os dados dos projetos de sucesso implementados em diversos setores comentados acima, apontam que os projetos podem ser de poucas semanas até alguns meses, dependendo da quantidade e qualidade dos processos. Quanto ao ROI, o período de quatro a seis meses é muito comum nestes projetos.

Quais os fatores críticos de sucesso de projetos RPA?

Como já comentado, o prazo e o ROI dos projetos de RPA são atrelados à maturidade do processo que será automatizado, isto é, se as tarefas do processo estão devidamente definidas e otimizadas, se as informações de entrada e saída de cada tarefa estão identificadas e se o nível de detalhes destas tarefas está compatível com as necessidades do projeto.

No afã de automatizar os processos e obter os ganhos estimados rapidamente, muitas empresas e implementadores partem dos processos atuais ou, caso não estejam documentados, simplesmente mapeiam o processo como é hoje e iniciam sua configuração na ferramenta.

Nossa experiência mostra que é absolutamente necessária uma análise por especialistas para identificar oportunidades de melhorias nos processos que podem acontecer com pequenos ajustes e não necessariamente um redesenho completo do processo.

Esta ação prévia de melhoria dos processos é que irá garantir ganhos importantes na implementação RPA. Podemos afirmar que existe relação direta entre maturidade de processos e a otimização de ganhos de automatização através de RPA.

Finalmente outro FCS (Fator Crítico de Sucesso) é o uso de uma boa ferramenta RPA que já tenha alcançado um patamar de maturidade de implementação e facilidade de uso com telas de configuração intuitivas e de fácil compreensão.

Como e onde começar?

Para as empresas que desejam iniciar projetos de automatização com RPA é importante identificar processos com baixa ou média complexidade e com volume considerável de esforços de leitura e inserção de dados em sistemas. Nestes contextos de negócios é usual levar poucas semanas para mapear o processo e telas dos sistemas envolvidos e mais algumas semanas para configuração e teste na ferramenta RPA. O objetivo desta estratégia é demonstrar para toda a cadeia executiva da empresa que a tecnologia é viável e proporciona ganhos agressivos e, por conseguinte, obtém patrocinadores- chaves para o sucesso dessa iniciativa.

Nossa recomendação final é: não tenha medo de errar e mãos à obra!

 

José Ricardo Formagio Bueno – engenheiro e consultor especialista em gestão de Arquitetura Empresarial, Automação e Robotização de processos. CEO e Fundador da Automatum Soluções Empresariais – Automatum

 

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Os pilares do “compliance” corporativo no Brasil

Mais um ano começa cheio de expectativas. Depois de anos operando no negativo, não há muita certeza sobre o que esperar da economia, seja crescimento, ou mesmo ainda estabilidade que se traduz em estagnação. A indicação é de que o governo brasileiro está em busca de ações que promovam essa desejada retomada do crescimento econômico.

Enquanto os indicadores econômicos não reagem, nosso principal papel como executivos, dirigentes e empreendedores não muda, e não podemos conviver com incertezas sobre o modo como proceder. Nossas empresas precisam ter, manter, ou mesmo preparar seus planos estratégicos de negócio de forma a assegurar um objetivo mínimo, de se manter o ritmo de negócios atual sólido e constante, e evitar eventuais falhas na execução operacional.

A partir da perspectiva de se ter um objetivo mínimo de manter o ritmo atual de negócios, bem como evitar eventuais falhas na execução, ou seja, de “fazer acontecer”, acredito que se inclui também o objetivo de assegurar que as operações de uma empresa estejam em “compliance”.

E vale dizer, “compliance” significa [conforme definido pelo COSO: Internal Control – Integrated Framework] no mínimo em conformidade [aderência] com as leis e regulamentações às quais a entidade está sujeita. Essas exigências de leis e regulamentações são tais que seu descuido ou abandono, podem resultar em potencial dano administrativo, fiscal ou até de responsabilidade civil e criminal, tanto para o executivo como para a empresa.

A importância da governança, gestão de risco empresarial, dos controles internos e da conformidade [compliance] é fundamental. Podemos notar isso nos guias do IBGC, o “Código de Melhores Práticas de Governança Corporativa” e a orientação de “Compliance à Luz da Governança Corporativa”, e na mídia com pesquisas que mostram que a reputação de uma corporação contribui para criação de valor como a pesquisa do MZGroup: 2017 Brazil Reputation Dividend Report.

Especificamente, existem três requisitos [leis/regulamentações] de natureza abrangente e em vigor que considero os pilares do “compliance” brasileiro.  Acredito que muito mais que uma exigência, esses pilares podem ser tornar ferramentas dentro da organização para o monitoramento do compliance. Ainda, esses pilares não podem ser, de forma alguma, inadvertidamente negligenciados:

Lei Anticorrupção – Lei 12.846, de 1º de agosto de 2013. O mais popular dos assuntos no momento, e que nenhum dirigente de empresa pode negligenciar, e precisa estar ciente, monitorar e acima de tudo, se precaver da maior exposição que surge dessa nova lei. A comunidade empresarial brasileira e empresas estrangeiras fazendo negócios no Brasil devem estar cientes da maior exposição que surge desta nova lei, especialmente, a responsabilidade objetiva e disposições de responsabilidade conjunta, e devem tomar medidas para gerir a sua exposição aumentada.

Empresas que ainda não tenham tomado medidas para evitar a fraude e a corrupção, ou mesmo que já tenham mecanismos anticorrupção e antifraude estabelecidos devem se certificar de que seus códigos de ética e conduta e, principalmente, seus controles internos estão em conformidade com as disposições da lei. A Lei Anticorrupção garante expressamente que a existência de mecanismos de integridade corporativa, tais como controles internos, linhas diretas, bem como a aplicação efetiva dos códigos de conduta, será tida em conta [como atenuantes] quando as penalidades são consideradas.

“SPED” Contábil e Fiscal (Sistema Público de Escrituração Digital ou “SPED”) – Cumprimento [atendimento] na íntegra com o Sistema Público de Escrituração Digital. A Lei nº 12.973/2014, de 13 de maio de 2014, e que está em vigor desde 1° de janeiro de 2015 determinou e alinhou que os Princípios Contábeis Geralmente Aceitos no Brasil (“GAAP Brasileiro”) e as Normas Internacionais de Relatório Financeiro (“IFRS”) sejam a base para os registros contábeis correspondentes no Brasil.

Esses registros são os únicos no Brasil, tanto para fins contábeis quanto fiscais e, como tal, são os registros subjacentes [subsidiários] a partir do qual as declarações contábeis e fiscais são derivadas. Estes registros devem ser enviados eletronicamente para as agências fiscais brasileiras, ou seja, não há mais relatórios de papel. As empresas devem utilizar plenamente o SPED, para satisfazer os seus requisitos de informação às autoridades fiscais brasileiras.

Auditoria externa independente – Adotar modelos modernos de monitoramento da conformidade com as regras locais e regulamentação deveria ser rotina nas empresas. Há quase uma década, o governo brasileiro deu um passo significativo para a melhoria da imagem e do trânsito das empresas brasileiras no mundo corporativo e de capitais, globalmente. Em dezembro de 2007 foi promulgada e publicada a Lei nº 11.638/2007, que introduziu melhorias significativas na legislação societária original (Lei nº 6.404, de 15 de dezembro de 1976). Entre as grandes novidades da nova lei está a adoção como exigência para companhias ou entidades denominadas de grande porte, o requerimento de auditoria externa independente anual, de suas demonstrações financeiras.

Enquanto a sanção correspondente para o não cumprimento desse requisito de auditoria externa independente ainda está para ser determinado, acredito que nenhuma empresa está disposta a ter uma ferramenta como esta, de rotina e útil para ajudar no “compliance”, ser a razão para a determinação de que tal entidade, de fato, não está em plena conformidade de normas e regulamentos locais.

Embora a execução e o gerenciamento de ações que são em parte, dependentes de fatores externos sejam um desafio, os executivos de uma empresa podem, pelo menos, proporcionar maior segurança ao assegurar as tarefas que estão dentro de seu controle, sejam adequadamente executadas.

Neste caso, por exemplo, tomando medidas para atender e manter a conformidade regulatória com os três pilares acima discutidos (Lei Anticorrupção, SPED contábil e fiscal, e a auditoria externa independente das demonstrações financeiras). O não cumprimento traz custos administrativos, financeiros, e de reputação adicionais, não planejados e que tornam a sobrevivência em uma economia ainda incerta, muito mais difícil.

 

Texto revisto e atualizado, da versão originalmente publicada em janeiro de 2017 no blog do autor na ACIC. Jarib B D Fogaça é sócio na JFogaça Assessoria, Diretor Adjunto na ACIC, e conselheiro independente.

 

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A estrada da recuperação econômica

Você está buscando a recuperação do seu negócio? Veja aqui algumas considerações imprescindíveis para o próximo ano!

Em momentos de virada de ano temos a grande oportunidade não somente psicológica, mas real, de buscarmos algo diferente no próximo ano para nossos negócios. Então pensamos em como reconciliar nossa esperança de que o Brasil possa trilhar a estrada da recuperação econômica e nossos negócios possam se beneficiar dessa recuperação. Mas como sempre digo e repito, ter esperança (em si) não é uma estratégia!

Se esperança não é uma estratégia, então como devemos atuar para que possamos trilhar essa estrada da recuperação em nossos negócios?

O PIB Brasileiro continua sendo muito grande, bem como sua população.  Desde 2010 que o PIB Brasileiro deu um grande salto e está acima de US$ 2 trilhões anuais. Mesmo com todas as dificuldades econômicas nos últimos anos, e mesmo com a instabilidade do Real (R$) frente ao Dólar (US$), ainda o valor do PIB permanece acima de US$ 2 trilhões anuais, e o Brasil é uma das 10 maiores economias.

Temos uma população grande que tem necessidades básicas a serem preenchidas diariamente e que precisam dos produtos e serviços que as empresas fornecem.  A crise econômica derrete os índices, não derrete as pessoas, em essência, os consumidores, os clientes, e suas necessidades.

Portanto, precisamos nos assegurar do modelo certo de desenvolvimento de clientes.

Blank é uma lenda entre muitos fundadores de startup por ter lançado o “lean start-up movement”, um movimento de uma start-up enxuta e principalmente, por ser o pioneiro no modelo de desenvolvimento de clientes, que está no cerne do processo de uma start-up enxuta.

O chamado modelo de desenvolvimento de clientes, que apesar de Blank tratar na ótica de uma start-up, é um conceito plenamente válido para qualquer organização e principalmente em um momento de recuperação econômica, em que os clientes foram embora durante a crise. Os dirigentes das empresas muitas vezes se iludem por dizer que eles têm essa ou aquela grande tecnologia ou visão e que eles sabem o problema do cliente. Então vamos construir a solução.

Mas a maioria das empresas falha, não por falta de tecnologia, mas porque essas empresas não encontraram a combinação correta de produto e mercado [product-market fit]. A empresa não encontrou clientes suficientes para pagar por seu produto para que [sua empresa] possa permanecer no negócio.

Saia e fale com os clientes. Blank insiste que a maioria das Startups, e acredito uma grande maioria das empresas de modo geral, quando falham, não tem nada a ver com a tecnologia. Não há fatos sobre o seu produto ou serviço dentro de seu prédio, então vamos sair. O desenvolvimento do cliente é sobre descobrir e validar a combinação correta de produto e mercado. Se uma empresa acredita implicitamente que está resolvendo um problema e preenchendo uma necessidade, então deve encontrar dez outras pessoas que tenham essa necessidade ou esse problema e descobrir como eles [os clientes] estão resolvendo ou não tais problemas ou preenchendo suas necessidades hoje, sem sua empresa?

E vamos além disso, qualifique e analise seu próprio negócio, sua atividade. Verifique se sua empresa tem a correta combinação de produto e mercado, no momento atual da economia.  Em momento de crise todos se voltam para as necessidades básicas de sobrevivência e segurança, portanto, produtos e serviços que resolvam problemas dessa natureza e atendam essas necessidades, certamente terão maior atratividade.

Outro aspecto implícito no desenvolvimento do cliente é a alternativa entre resolver um problema ou preencher uma necessidade.  Lembre-se de que resolver um problema é algo valioso e desejado, entretanto, é momentâneo e uma vez resolvido sua empresa precisa buscar outro cliente com o mesmo problema a ser resolvido.  Por outro lado, preencher uma necessidade é na maioria das vezes repetitivo e duradouro, portanto gerador de receitas continuas e por períodos longos de tempo.

Finalmente, e acredito mais importante ainda, é irmos e estarmos onde o cliente está, no momento do problema ou da necessidade.  Entretanto, não basta simplesmente tentar ser onipresente e estar em todos os lugares ao mesmo tempo, inviabilizando completamente seu negócio. Seres humanos são sociais por natureza e estarmos juntos nos faz bem. O processo de descobrimento e validação de um produto e serviço deve acontecer onde se tem a maior concentração de potenciais clientes, onde se possa realmente estabelecer um processo de desenvolvimento e fidelização de clientes.

Vale lembrar alguns detalhes das premissas estabelecidas por Steve Jobs na concepção das lojas Apple.  Como cita Walter Isaacson, a opinião de Steve era que “As lojas da Apple deveriam ficar em shoppings e em ruas principais – em áreas com muito trafego [grifo meu] de pedestres, por mais caras que fossem.”  E poderíamos até tentar contrapor essa ideia da necessidade de trafego e aglomeração, no caso produtos e serviços não de consumo, mas acredito que dificilmente teríamos sucesso se nosso produto ou serviço não fosse visto, conhecido e testado por muitos clientes.

Portanto, a estrada da recuperação econômica de cada organização, inclui certamente um processo solido e continuo de determinar a correta combinação do produto e mercado e o desenvolvimento de clientes desde sua conquista bem como sua manutenção e fidelização.

 

Texto revisto e atualizado, da versão originalmente publicada em dezembro de 2016 no blog do autor na ACIC. Jarib B D Fogaça é sócio na JFogaça Assessoria, Diretor Adjunto na ACIC, e conselheiro independente.

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Será que estamos preparados para uma retomada dos negócios!

Muito se tem falado ultimamente sobre liderança e gestão, e sobre como desempenhar nosso papel de líder bem como nossa função de gestor, de forma exemplar. Um dos grandes desafios de todo líder, na própria gestão, tem sido unir a estratégia às pessoas. Muitas empresas divulgam estratégias invejáveis em seus planos anuais e de médio prazo; têm em sua composição pessoas exemplares e admiráveis por sua formação e experiência, e mesmo assim, falham!

Enquanto na sua maior parte a estratégia é formada a partir da visão da liderança da empresa, seu fundador, diretor executivo e corpo diretivo, são as pessoas que compõem essa empresa e que irão executar essa estratégia. Essas pessoas, em cada uma de suas funções, é que darão vida à estratégia e proporcionarão o sucesso dessa empresa.

Dentre os muitos objetivos estratégicos de toda empresa, certamente alguns estão sempre em pauta. Sua estrutura organizacional; modelo de gestão e governança; o controle contínuo e recorrente de custos; e a satisfação dos clientes. E como fazer a gestão destes e de tantos outros objetivos? Acredito que o uso da Tecnologia da Informação (TI) pode ser um grande aliado, um diferenciador no dia a dia das empresas.

O uso da TI na composição da estrutura organizacional, na gestão e na governança já é uma realidade, muito presente nas empresas. Os sistemas hoje utilizados pelas empresas e organizações de forma geral vão muito além dos chamados sistemas de gestão, os famosos “ERPs”. As organizações têm sistemas mais amplos e completos que incluem a gestão, de sua estrutura societária bem como operacional, que permitem uma visualização clara do modelo, da forma e da dinâmica de gestão funcional e de responsabilidades e, inclusive, permitindo um claro entendimento de sua governança. Toda essa estrutura se conjuga com os sistemas de controle contínuo e recorrente de custos e resultados, por departamento ou unidade de negócios, ou seja, por toda a organização.

Essa estrutura organizacional, modelo de gestão e governança, bem como o controle contínuo e recorrente de custos e resultados deveria se conjugar de forma harmônica, dinâmica e efetiva entre si. Também toda essa estrutura é o chamado processo operacional dentro de uma empresa e deveria ser o elo de ligação entre a estratégia e as pessoas. Mas como saber se toda a estrutura e processos operacionais estão funcionando bem, de forma apropriada, e, acima de tudo, efetivamente.

Nada melhor do que um bom controle ou melhor, uma boa “estrutura de controle interno”. E aqui vale lembrar uma boa definição de Controle Interno, bem como seus três objetivos, pois sabemos que “controle interno” pode significar diferentes coisas para diferentes pessoas.

Definição: controle interno é [amplamente definido como] um processo, conduzido pela estrutura de governança, administração e outros profissionais da entidade, e desenvolvido [concebido] para proporcionar segurança razoável com respeito à realização [relacionada com o atingimento] dos objetivos relacionados a operações, divulgação e conformidade.

Os três objetivos do controle interno, são identificados como:

Operacional – Esses objetivos relacionam-se à efetividade e à eficiência das operações da entidade, incluindo as metas de desempenho operacional e financeiro, e a salvaguarda dos ativos contra perdas.

Divulgação – Esses objetivos relacionam-se às divulgações financeiras e não financeiras, internas e externas, podendo abranger os requisitos de confiabilidade, tempestividade, transparência ou outros termos estabelecidos pelas autoridades e órgãos reguladores, ou às políticas da própria entidade.

Conformidade – Esses objetivos relacionam-se a aderência [ao cumprimento] às leis e regulamentos aos quais a entidade está sujeita.

E aqui é que acredito, entra a conexão fundamental de TI para as organizações. Os sistemas de TI são fundamentais para assegurar que toda estrutura e processos operacionais estejam funcionando bem, de forma apropriada, e, acima de tudo, efetivamente. Obviamente, esses sistemas devem estar pautados em uma estrutura de controles internos concebida e testada.

Então, porque não promover uma revisão geral dos controles internos da organização nesta virada de ano? Com tanta evolução nos recursos de tecnologia da informação, será que estamos usando todos os recursos disponíveis para gestão de cada um dos nossos objetivos?

Depois de um longo período de tantas dificuldades econômicas, e com um alento para uma eventual recuperação da economia nos próximos anos, não seria bom estar com as estruturas e processos em dia, preparados para as oportunidades?

Quando foi a última vez que se fez uma revisão geral de controles internos na organização? Quando foi feita uma revisão geral de todos os sistemas de TI em uso, seus objetivos e resultados que cada um está propiciando?

Não importa o tamanho de uma organização, é sempre bom lembrar que os processos estabelecidos, os controles internos implementados e os sistemas de TI em uso, são fundamentais para uma operação efetiva dos negócios, ainda mais com a economia prestes a uma retomada.

 

Texto revisto e atualizado, da versão originalmente publicada em novembro de 2016 no blog do autor na ACIC. Jarib B D Fogaça é sócio na JFogaça Assessoria, Diretor Adjunto na ACIC, e conselheiro independente.

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Cultura e Estilo, Gestão empresarial, Governança

A gestão cultural dos negócios

Não podemos criticar nossa própria cultura eternamente, em especial nossa cultura empresarial. Podemos sim, transformá-la, renová-la, profissionalizá-la.

Já há algumas décadas que o Brasil vive uma nova realidade, fortemente marcada pela transição de um governo militar para um governo civil. Uma nova realidade que propiciou uma cultura empresarial empreendedora forte a nascer, crescer e tomar forma. Um grande grupo de líderes empresariais brasileiros deste século foi formado dentro dessa nova realidade. Grupo que viu a transição nos seus primeiros anos de profissão, conforme concluía a faculdade e buscava uma colocação profissional, e que foi formado – em sua grande maioria – a ferro e fogo, como se diz no jargão. Profissionais que enfrentaram grandes desafios nas suas conquistas iniciais de estudo e profissão em uma época de grande escassez, de toda natureza.

A cultura empresarial brasileira é de ótima qualidade. A composição econômica do Brasil também é muito boa. Se observarmos alguns indicadores básicos das maiores empresas do país nas últimas três décadas, desde a transição para um governo civil, vemos essa significativa evolução. Significativa parte das maiores empresas operando no país, por exemplo, não eram brasileiras. Muito menos eram brasileiros os dirigentes principais, como presidentes ou gerentes gerais, e ainda era incipiente um grande número de brasileiros em cargos e funções estatutárias. Muitas multinacionais estrangeiras ainda tinham como seu principal representante no pais, um advogado.

Isso mudou, e para melhor. Hoje temos muitos dirigentes brasileiros dirigindo não somente empresas brasileiras, como também multinacionais operando no país. Também temos muitos brasileiros dirigindo suas próprias empresas, empresários que construíram seus negócios nessas três décadas de forma exemplar.

E será que essa informação já não diz muito sobre nossa cultura, transformada, renovada, profissionalizada? Um grande grupo de brasileiros, que muito além de vencer as dificuldades inerentes de um país em ascensão, superou as críticas sobre nossa cultura e tem renovado nossa cultura dia a dia, buscando profissionalizá-la todo tempo.

Os componentes fundamentais de uma cultura profissionalizada podem ser observados pelos comportamentos expressos nesta bela frase em inglês:

Being on time; obeying the rules, and getting things done!

Cumprindo os prazos: será que ainda somos assim tal irresponsáveis com os prazos? Acredito que não.

Obedecendo as regras: e quanto as regras, como estamos? Acredito que muito bem.

Completando as tarefas: talvez aqui podemos melhorar, certamente.

Se tomarmos como base o espectro empresarial que é o nosso foco aqui, podemos ver que sim, estamos cumprindo prazos e obedecendo as regras na maioria das vezes. Certamente alguém pode identificar exemplos contrários para subsidiar uma crítica, mas será que aquilo que já temos não é suficiente para usarmos como exemplo para melhorarmos ainda mais?

Os principais rankings das maiores empresas do país, apresenta um universo admirável de empresas, e certamente cada uma delas, em sua grande maioria, tem sim, cumprido os prazos e obedecidos as regras.

Somos rápidos em criticar os prazos e as regras impostas a nós e às nossas organizações, dizendo que são inapropriadas, e não vemos que a grande maioria das empresas, e aqui sob a direção de empresários brasileiros na maioria das vezes, obviamente, está cumprindo com esses prazos e regras. Talvez devemos tomar como exemplo essas empresas que cumprem esses requerimentos para inspiração e profissionalismo e fazermos o mesmo. De que lado estamos, daqueles que criticam apenas, ou dos que cumprem, e propõem melhorias? Se cumprirmos esses requerimentos, então certamente estamos respaldados até para criticá-los, de forma responsável, oferecendo propostas concretas e exequíveis de melhorias.

Alguns indicadores nos ajudam a entender nossa realidade, e ver que caminhamos para uma melhoria substancial nesses quesitos culturais, principalmente aqueles relacionados à nossa cultura profissional, contrariando os pessimistas de plantão. Nosso PIB cresceu substancialmente nessas últimas três décadas, nosso país está bem-posicionado como uma das grandes economias mundiais. Nossa composição econômica nos dias atuais tem em sua grande parte, grandes empresas brasileiras, e temos um mercado de capitais sólido, maduro, atrativo. Basta ver o grande número de fundos de investimento estrangeiros investidos no Brasil, não somente aqueles que investem diretamente nas empresas abertas ao mercado, mas também no grande número de investimentos diretos e indiretos via fundos de capital privado no Brasil, e públicos no exterior.

Temos regras modernas, pois adotamos o IFRS, a norma contábil internacional que nos dias atuais nos dá a oportunidade de diálogo com a comunidade empresarial em todo o planeta, temos um órgão regulador e uma bolsa de valores com estruturas maduras e ativas no mercado. Certamente também, as empresas de grande porte estão cumprindo com os requerimentos a elas aplicáveis de auditoria externa (e divulgação) de suas demonstrações financeiras. Ainda que em discussão jurídica se a divulgação e/ou publicação seria obrigatória ou não, muitas dessas empresas de grande porte estão aproveitando e transformando esse debate em uma oportunidade para sua organização, de atendimento a um dos princípios de governança corporativa que é a “transparência”.

Nada melhor do que sair na frente e aproveitar uma boa discussão para divulgar o alinhamento de sua organização com as melhores práticas de governança corporativa. E, mais uma vez, contribuir de forma concreta para a melhoria de nossa cultura profissional. Como se diz no jargão futebolístico, jogo se vence no campo (e não nos bastidores).

Texto revisto e atualizado, da versão originalmente publicada em maio de 2016 no blog do autor na ACIC. Jarib B D Fogaça é sócio na JFogaça Assessoria, Diretor Adjunto na ACIC, Diretor Regional na Anefac Campinas, e conselheiro independente.

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Governança, Risco Empresarial

Recuperação judicial em tempo de crise

Medida é alternativa viável para empresas que estejam atravessando momentos delicados com a situação da economia. Especial [caderno] do Correio Popular de 4 de dezembro de 2016 apresenta uma panorama completo sobre o assunto: Recuperação judicial em tempo de crise.correio-popular-jfogaca-img_0282

Como diretor-adjunto da ACIC, contribuímos com a seção: Micro e pequenas [empresas] são as mais afetadas.  Veja texto completo.

Micro e pequenas empresas foram as mais afetadas pela crise econômica que atingiu o pais nos últimos três anos. Algumas empresas aparecerão nos indicativos de falência no próximo ano.  Ainda há resquícios muito grandes da economia ruim. A preocupação é que 2017 poderá apresentar falências iniciadas no ano anterior.

O tempo médio de ajustes da demanda é de três a seis meses. Devemos entrar em 2017 no processo de recontratação. A melhora só deve acontecer a partir do segundo semestre. Também vai depender do realinhamento dos planos dos governos federal, estadual e municipal.

Se você quiser saber mais sobre a recuperação de empresas, assista o Minuto ACIC no Café Empreendedor, no link a seguir: Minuto ACIC no Café Empreendedor

 

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Conformidade, Controles Internos, Governança, Risco Empresarial

O IFRS e a recuperação econômica

Estamos prestes a uma grande retomada econômica, assim esperamos!

Temos no país um novo governo que se mostra disposto a promover essa retomada e, agora, também com novos governantes municipais na maioria das cidades brasileiras. As incertezas sobre a economia bem como sobre nossos planos ainda permanecem e afetam nossos negócios, e consequentemente, afetarão os balanços do fechamento de 2016.

Então, quais são as expectativas contábeis para os balanços de fechamento deste ano? Mesmo com uma melhoria do grau de certeza na economia de forma macro, como as empresas devem refletir nos seus respectivos balanços as incertezas intrínsecas do seu negócio e como os seus auditores vão refletir esses fatores nos seus pareceres?

No ambiente do mercado de capitais, seja público, no mercado de ações, seja privado, por meio dos fundos de investimento privado nacionais, internacionais e dos bancos; o Brasil deu passos largos nos últimos anos.  Conjuntamente, e para subsidiar esse mercado, o país consolidou uma posição moderna na adoção das normas internacionais de contabilidade, as chamadas IFRS, permitindo uma real internacionalização do seu mercado de capitais.

Várias ações concretas e permanentes foram adotadas ao longo dos últimos 10 a 15 anos, que permitiram aos investidores nacionais e internacionais análises consistentes da situação patrimonial e financeira das empresas brasileiras. Podemos destacar alguns desses passos:

  • A instrução CVM nº 457, emitida em julho de 2007; dispondo sobre a exigência de elaboração e divulgação das demonstrações financeiras consolidadas com base no padrão contábil internacional a partir do exercício findo em 2010, conforme pronunciamentos emitidos pelo IASB;
  • A instrução CVM nº 485, emitida em 1º de setembro de 2010, alterando/atualizando a instrução CVM nº 457, adotando o CPC como referência das normas internacionais no Brasil; estabelecendo que os pronunciamentos do CPC devem ser referendados pela CVM; e estabelecendo que as DFs devem conter NE com declaração do atendimento ao IFRS;
  • A criação do CPC – Comitê de Pronunciamentos Contábeis, por meio da Resolução nº 1055/05 de 7 outubro de 2005, do CFC para buscar a unificação e viabilizar a convergência das normas contábeis brasileiras aos padrões internacionais; tendo as seguintes entidades na sua composição: ABRASCA, APIMEC Nacional, BMFBovespa, CFC, FIPECAFI e IBRACON;
  • A Lei n° 11.638, sancionada em dezembro de 2007, que estabeleceu o conceito de Grande Porte como sociedades, mesmo que não estabelecidas na forma de S.A., que tenham Ativos > R$ 240 MM e/ou Receita Bruta Anual > R$ 300 MM;
  • Estendeu às sociedades de grande porte as disposições relativas à elaboração e divulgação das demonstrações financeiras; estendeu à elas as disposições relativas à auditoria independente, no Art. 3º, parágrafo único; estabeleceu o elo com as Normas Contábeis, a serem emitidas pelo CPC, no Art. 10º – A, parágrafo único.

Como consequência, a partir de 2010, todas empresas registradas na CVM são requeridas a apresentar suas demonstrações financeiras em conformidade com o IFRS. Considerando a estrutura legal e regulamentar ora em vigor, podemos concluir que eventualmente todas as empresas são requeridas a apresentar suas demonstrações financeiras em conformidade com o IFRS, como expresso pelos CPCs e referendados pelos respectivos órgãos reguladores.

Entretanto, mesmo com o fechamento de balanço de 2016 sob uma ótica de recuperação econômica, temos ainda incertezas, e consequentemente, muito mais que simplesmente as dificuldades técnicas de correta adoção dos pronunciamentos contábeis internacionais. Temos, sim, um grande desafio da correta avaliação dos ativos e passivos das empresas sob a premissa da continuidade operacional e, obviamente, evitarmos avaliações distorcidas.

E esta preocupação vai além das demonstrações financeiras da própria empresa. Clientes e fornecedores em situação patrimonial, econômica e financeira difícil podem representar um risco para a empresa muito além daquele representado pelos ativos, passivos e resultados registrados pela própria empresa. Podem representar um real risco de continuidade operacional da própria empresa, devido a perda de um cliente relevante ou a falta de um fornecedor estratégico.

Desta forma, os ativos, se de natureza líquida, podem ter alguma perda embutida, que representa apenas uma pequena parte do risco operacional das empresas devido às condições financeiras da parte devedora. Também os ativos de natureza física e alguns de natureza permanente podem então estar afetados pela queda na demanda e ainda por sua inutilidade no mercado devido a crise.

O problema se agrava ainda mais com os passivos, principalmente de natureza puramente financeira, os empréstimos e financiamentos e outros instrumentos financeiros. Esses instrumentos financeiros precisam estar avaliados corretamente, considerando tanto a natureza puramente financeira como os efeitos derivados dos índices a eles atrelados, os chamados “covenants”. E aqui se instala um grande risco de natureza financeira (em complemento ao risco operacional citado acima) para as empresas, da correta e completa avaliação dos seus instrumentos financeiros passivos e de suas consequências, que podem ser desastrosas.

Uma vez completo o processo de avaliação apropriada dos instrumentos financeiros, prioritariamente os passivos, e também os eventuais ativos, então em momentos de crise, com estagnação e até redução das vendas, se instala uma grande preocupação nas empresas – sua continuidade operacional.

Toda empresa opera nessa premissa, que deve ser continuamente reconfirmada e formalmente documentada a cada ciclo operacional anual. Com a crise econômica que ainda vivemos e a redução significativa no volume de negócios, essa premissa está sendo colocada em dúvida continuamente tanto pelos administradores como por seus auditores.

Análises profundas dos indicadores operacionais e financeiros, além de projeções são necessárias para se assegurar que essa premissa permaneça para que não haja dúvidas quanto a continuidade operacional da empresa. A análise dessa premissa inclui revisão profunda do planejamento estratégico, das projeções econômicas e financeiras decorrentes desse planejamento, e das projeções de resultados e fluxos de caixa de curto e médio prazo.

Como resultado, muitas vezes, são necessários ajustes profundos, incluindo até mesmo uma redefinição do planejamento estratégico incluindo a venda de alguma atividade ou a entrada de um sócio com recursos financeiros, seja ele estratégico ou somente capitalista. Tais planos estratégicos precisam ser consistentes e assegurar a concreta continuidade operacional da empresa.

Desta forma, com parte do fechamento de mais um ciclo operacional no final de 2016, ainda vivendo momentos de crise econômica, devemos nos antecipar a esses sinais de risco e tomar ações prévias para assegurar a continuidade da empresa muito além do fechamento meramente contábil de 2016.

E, com a expectativa de uma eventual recuperação econômica nos próximos anos, a estabilização da empresa neste fechamento é fundamental para nos permitir desfrutar plenamente dessa recuperação econômica.

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Conformidade, Controles Internos, Governança, Risco Empresarial

Governança: seria então a governança o radar, ou a bússola das organizações?

A invenção que mudou o mundo. Com este título, o autor desse livro, Robert Buderi, defende que enquanto a bomba atômica acabou com a guerra, o radar foi que ganhou a guerra.

Aparentemente inventado mais ou menos por acidente alguns meses antes da guerra, teve grande parte da sua consolidação estrutural durante o período da segunda guerra mundial.  Por consequência, o radar se tornou a raiz de uma série de avanços tecnológicos. Com ele os astrônomos podem mapear o contorno de planetas distantes, médicos podem ver imagens de órgãos internos de seus pacientes, e viajar de avião é considerado muito mais seguro.

Por outro lado, temos outro instrumento de extrema importância, a bússola, já usado há muito mais tempo.  Não fosse suficiente o livro a respeito da invenção do radar, tratando-o como uma invenção que mudou o mundo, temos também outro autor, Amir Aczel, que escreveu um livro com semelhante título: Bússola – a invenção que mudou o mundo.

Neste livro sobre a bússola o autor discorre sobre a chegada da bússola à Europa, no final do século XIII, e a compreensão de seu potencial que representou uma revolução no comércio do Mediterrâneo e deu início à Era das Grandes Navegações.  Lembrando que a bússola possui uma agulha magnética usada para indicar o norte, o que na bússola tem forma concreta, pois de fato indica o ponto cardeal norte.  E, consequentemente, podemos a partir da orientação do ponto norte, nos orientarmos onde estão os outros pontos cardeais.  Como consequência, notadamente no início, os marinheiros passaram a fazer uso desses recursos para navegar.

Da mesma forma que o autor do livro sobre o radar defende sua grandiosidade e influencia na historia recente da humanidade, o autor do livro sobre a bússola também defende que tal invenção foi uma grande saga da engenhosidade humana, há seculos.

A chegada da bússola à Europa, no final do século XIII, e a compreensão de seu potencial representaram uma revolução no comércio do Mediterrâneo e deram início à Era das Grandes Navegações.

A chegada da bússola à Europa, no final do século XIII, e a compreensão de seu potencial representaram uma revolução no comércio do Mediterrâneo e deram início à Era das Grandes Navegações.

Mas seria então a governança o radar, ou a bússola das organizações?  Será que a governança propicia um mapeamento das organizações tal como o radar, ou seria mais uma bússola para apontar o norte e consequentemente a direção que se deve tomar?

O que podemos nos questionar é se a governança corporativa tem tomado forma nas organizações e se está atingindo seus propósitos, que podem ser comparados aos grandes benefícios dessas duas grandes invenções, ou seja, mudar o mundo corporativo.

E com todos os conceitos de governança existentes, sejam no Brasil ou no resto do mundo, a Jequitibá Invest está desenvolvendo uma pesquisa aberta sobre o tema, que pode ser respondida no link a seguir, para sabermos mais sobre a governança corporativa, no Brasil.

http://www.surveygizmo.com/s3/3088509/Governan-a-Corporativa-pesquisa

De forma geral já sabemos que a governanca corporativa tem tido efeito significativo no mundo moderno e atual, revolucionando o mercado de capitais e desencadeando grandes expansoes territoriais das organizacoes nos dias atuais. Podemos ter acesso e investir em empresas de quase todas as origens, muitas delas inclusive ja negociam suas acoes em bolsa Brasileira.  Tambem essas empresas podem ter acesso ao capital, seja ele que qualquer origem via listagem de suas acoes em mercados maduros tal como o mercado Americano.

Acreditamos que a administração, os dirigentes de uma empresa ou organização necessitam de ambos os instrumentos.  Tanto da bussola que pode representar a governança corporativa para lhes identificar, confirmar e validar o norte, o direcionamento a ser seguido, bem como o radar, para sua gestão diária, lhe propiciando informações em tempo e de forma apropriada para sua tomada de acao continuamente.

Qualquer organização necessita de ambos instrumentos, sejam elas de grande porte, portanto visivelmente mais completas e formalizadas, ou sejam essas organizações de médio ou mesmo pequeno porte e, portanto mais simples e menos formalizadas.

Certamente, todas precisam de uma governança e gestão, efetivas e rentáveis.

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