Conhecimento, Cultura e Estilo, Gestão empresarial, Gestão pessoal, Informação

Eficiência, eficácia, efetividade… tudo em falta

O Brasil é famoso por muitas coisas boas, apesar de quase nunca percebermos. Não é de hoje, por exemplo, que a qualidade dos aviões produzidos no país se admira. Mesmo assim, as ações [os valores mobiliários] da Embraer nunca se tornaram um marco no Ibovespa, nem uma das preferidas dos investidores.

Se tomarmos os últimos cinco anos como base, o valor da ação (o ADR) da Embraer na NYSE (Bolsa de New York), nunca decolou. E temos que lembrar que essa empresa é multinacional, vende a maior parte para o mundo, então, uma crise local brasileira não deveria afetar seus negócios.

Enquanto isso, uma empresa como a Boeing que em faturamento tem um tamanho em torno de 20 vezes a Embraer é certamente muito, muito mais complexa de se administrar, de se fazer sua gestão. E não basta dizer que no Brasil é mais difícil, que a economia não vai bem ou que os impostos são altos. Produzir e vender aviões é um negócio mundial feito em dólares norte-americanos.

Em artigo no Valor Econômico publicado há algum tempo, a avaliação de Mark Dutz, economista do Banco Mundial, e Sergio Firpo, professor do Insper, chama muito nossa atenção: “O grande número de empresas mal administradas no Brasil limita o crescimento da produtividade do país”. Então, nossa observação acima não é de um caso isolado, pois nos leva a notar que temos um desafio nacional e não apenas localizado em algumas empresas. O artigo cita ainda que em uma metodologia do próprio Banco Mundial, 18% das companhias no Brasil são consideradas mal geridas, percentual acima de países como China e México. Nos Estados Unidos, esse número é de apenas 2%.

O artigo cita ainda que a observação do economista Mark Dutz “é que no coração da baixa produtividade brasileira estão políticas que reduzem a concorrência … como exemplos, subsídios específicos concedidos pelo governo federal e a política de campeões nacionais.” Enquanto nos EUA os campeões são desafiados por seu poder exagerado, aqui no Brasil precisamos do governo para gerar campeões nacionais setoriais.

Há tempos também se discute a ineficiência produtiva nacional. Várias formas de se ver e analisar essa eficiência têm surgido seja por meio de comparação e, muitas vezes, por meio de atribuição de culpa, de responsabilidade a alguns fatores sobre os quais não temos controle, nem mesmo o governo muitas vezes o tem.

E ainda temos a maior necessidade da efetividade [ser eficaz] daquilo que fazemos, pois aí está um grande desafio de todos nós. Ser efetivo é ser bem-sucedido naquilo que se propôs, ter sucesso na produção de um resultado desejado ou pretendido. Vale lembrar que em português também usamos a palavra “eficaz” com o mesmo significado de efetivo! Por outro lado, notamos que ser eficiente é desenvolver alguma coisa, trabalho ou tarefa, de modo correto e sem erros, obtendo um ótimo resultado, atingindo a produtividade máxima com o mínimo esforço.

E nossos desafios não param. Para Henry Mintzberg, um estudioso do tema Gestão, há uma distorção na percepção do que é liderança e do que é gestão. Ele descreve a gestão como um conjunto de atividades orientadas para a ação e menciona que atualmente deixamos que a liderança se tornasse mais importante do que a gestão. Inclusive, na opinião dele, nossa atividade como gerente em uma organização, em uma empresa, é muito mais determinada pelo tipo de organização em que estamos e menos pelo nosso país.

O que temos visto no Brasil é que tem se feito muito esforço de forma coletiva, mas os resultados coletivos ainda são muito esparsos. Há um grande desencontro de informações. Os investidores dizem que há muito recurso e poucas oportunidades. Por outro lado, o povo de forma geral tem visto exatamente o contrário, em que concretamente há pouquíssimas oportunidades de trabalho.

Algumas premissas óbvias têm sido deixadas de lado. Com tanta escassez de oportunidade de trabalho e renda, e com índices de desemprego alto, não há oportunidade que prospere. Enquanto os investimentos não forem dirigidos para oportunidades em que o beneficiário final seja a população, essa recuperação não desencadeia.

Certamente que muitas iniciativas de startups, empreendedorismo e investimentos de fundos privados de risco são louváveis, mas se essas iniciativas de início apenas promovem uma troca de opções e não um incremento real produtivo, de riqueza, a desejada recuperação não ganha força.

E a geração de riqueza só acontece como consequência do trabalho, da produção de algo com o tempo que temos. Com as horas que temos disponíveis, todos nós indistintamente, diariamente, se somos produtivos então geramos riqueza. Precisamos ser produtivos de forma eficiente e acima de tudo, efetivos.

Texto revisto e atualizado, da versão originalmente publicada em maio de 2019 no blog do autor na ACIC. Jarib B D Fogaça é sócio na JFogaça Assessoria, Diretor Adjunto na ACIC, e conselheiro independente.

Conhecimento, Cultura e Estilo, Gestão empresarial, Gestão pessoal, Governança, Informação, Risco Empresarial

Brumadinho, Mariana e outros [pandemia] desastres

Há bem pouco tempo vimos mais uma catástrofe acontecer, um desastre de proporções inimagináveis, que foi o rompimento da barragem que devastou Brumadinho e toda região. Não muito antes, apenas três anos, vimos algo também catastrófico, o rompimento da barragem de Mariana.

Neste momento estamos vivendo uma inédita pandemia sem precedentes e sem expectativa de data para acabar!

Não faltam razões, explicações e ponderações para esses acontecimentos. Não falta disposição de todos em ajudar no resgate das vítimas e, além disso, no diagnóstico e nos reparos, físicos, emocionais e financeiros que serão necessários. Também sobram acusações para todos os lados, atingindo toda sorte de pessoas, empresas, organizações e entidades das mais variadas naturezas.

Mas nos parece que ainda falta a assunção prévia de responsabilidade por aquilo que fazemos ou deixamos de fazer e pelas entidades que representamos. Ainda podemos ser melhores cidadãos em cada um dos papéis que exercemos, não importando se representamos a nós mesmos, uma empresa privada, uma organização não governamental ou mesmo um órgão do governo de forma geral. Onde quer que estejamos temos responsabilidades por aquilo que fazemos.

Também não faltam ferramentas para gestão empresarial e, principalmente, para gestão do risco empresarial, o chamado ERM, do inglês “Enterprise Risk Management”. Nesse tema, as normas da família ISO 31000 têm como foco a gestão de risco.

Publicada pela ISO (Organização Internacional de Normalização, em inglês International Organization for Standardization), em 2009, a família ISO 31000 é um conjunto de normas-guias, que trazem informações e recomendações para orientar aqueles que querem implementá-la e procuram fornecer informações básicas para todos os tipos de gestão de risco. As ISO 31000 têm como objetivo fazer com que a organização tenha noções de gestão de risco. Ou seja, gestão prévia, antecipada, de possíveis crises e, obviamente, caso aconteça alguma situação de crise, como gerir as consequências com o menor prejuízo possível.

Uma análise tradicional define risco como uma função de probabilidade e impacto. No entanto, eventos improváveis ocorrem com muita frequência e muitos eventos prováveis não acontecem. Pior, eventos improváveis geralmente ocorrem com uma velocidade surpreendente. A probabilidade e o impacto por si só não refletem todo o quadro. Para tanto é necessário avaliar a vulnerabilidade e a velocidade de início. Medindo quão vulnerável se é a um evento, pode-se desenvolver uma visão das necessidades. Medindo-se a rapidez com que isso pode acontecer, se entende a necessidade de agilidade e rapidez de adaptação, de resposta.

Mas todas essas considerações são muito técnicas e necessitam da iniciativa e respaldo humano dos dirigentes das organizações. Nenhuma dessas considerações técnicas serão efetivas, nem surtirão resultado, se não tivermos dirigentes respaldando ações de prevenção, detecção e correção dos processos associados à gestão dos riscos empresariais.

Em seu livro “O Poder do Hábito”, Charles Duhigg, entre os vários assuntos ali tratados, discorre sobre os acontecimentos históricos na multinacional Alcoa. O que nos chama a atenção nesse acontecimento é o comportamento do recém-empossado presidente da empresa, Paul O´Neill, em seu 1º discurso para os analistas em 1987. Havia uma grande apreensão de todos já que o novo diretor executivo seria um ex-burocrata do governo, com postura que lembrava a de um militar. E então ele fez seu discurso, que reproduzimos a seguir em partes (deixo o todo desse discurso e deste capítulo em suspense):

“…Quero falar com vocês sobre segurança no trabalho …Todo ano, vários funcionários da Alcoa sofrem ferimentos tão graves que perdem um dia de trabalho… Nosso histórico de segurança é melhor do que a média da mão de obra americana … Mas ainda não é suficiente … Minha meta é um índice zero de acidentes.”

A plateia ficou confusa. O tempo passou e quando O´Neill se aposentou, 13 anos depois da sua posse, no ano 2000, o faturamento da empresa era cinco vezes maior do que antes de ele chegar, bem como o valor de mercado que também se multiplicou. Todo esse crescimento aconteceu enquanto a Alcoa se tornava uma das empresas mais seguras do mundo.

Naquela época não tínhamos a ISO 31000, nem os conceitos e publicações sobre ERM (Gestão de Risco Empresarial) tão estudados e amadurecidos para suportar todo o processo de gestão de risco na Alcoa. Mas, acima de tudo, o que se teve ali foi a iniciativa e respaldo humano do dirigente por aquilo que ele assumia como responsável a partir daquele momento. São conceitos primários, fundamentais, de gestão que ouvimos a todo tempo e precisamos praticar ainda mais. Conceitos propagados a todo o tempo a partir dos termos em inglês: “ownership” que significa propriedade, o ato, ou fato de se tomar proprietário de algo; e “accountability” que quer dizer responsabilidade ou o fato de ser responsável pelo que se faz [ou se deixa de fazer] e a capacidade de se dar razão satisfatória para os próprios atos.

Portanto, nenhuma dessas considerações técnicas (necessárias para o processo investigatório) serão efetivas, nem surtirão efeito se não tivermos dos dirigentes principais demanda e respaldo por ações contínuas de prevenção, detecção e correção dos processos empresariais, associados a gestão dos riscos.

Texto revisto e atualizado, da versão originalmente publicada em abril de 2019 no blog do autor na ACIC. Jarib B D Fogaça é sócio na JFogaça Assessoria, Diretor Adjunto na ACIC, e conselheiro independente.

Conhecimento, Cultura e Estilo, Gestão empresarial, Gestão pessoal, Governança, Informação

Pela transparência e, acima de tudo, pelo controle das contas públicas

Temos visto uma avalanche de novas informações a todo o tempo sobre as contas públicas, muitas delas nos surpreende pois não conhecíamos e nem sabíamos como ter acesso. Temos até uma nova expressão para tudo que não sabemos sobre as contas públicas: “vamos abrir a caixa preta “, em alusão a famosa caixa preta dos aviões que grava toda informação de voo e, para matar a curiosidade de todos, não é preta!

Temos notado também que há uma grande variedade de empresas, ou melhor, entidades que permanecem nesse intervalo entre puramente pública e puramente privada; são entidades em muitos casos de natureza jurídica privada, mas de caráter público, pois gerem, fazem a gestão de bem público. E aqui de início pensamos apenas em dinheiro, derivado dos impostos que pagamos, mas temos muitos outros bens públicos sendo geridos continuamente por entidades públicas por inteiro e até por entidades privadas.

Então, por qual razão chegamos a esse ponto de tanta caixa preta em todo o sistema de gestão do bem público? Certamente, pela falta de uma série de ferramentas de gestão, muitas delas carimbadas de governança já que assim têm um charme maior, que não têm sido aplicadas de forma abrangente, contínua e recorrente.

A começar pela mais óbvia de todas, a contabilidade!

A contabilidade foi concebida por um frei da igreja católica para o registro e controle das arrecadações, dos dispêndios, obviamente, e do patrimônio. Desde então a contabilidade evoluiu muito, muito mesmo. Hoje já temos o conceito da contabilidade para o setor público, as chamadas IPSAS.

O Conselho Federal de Contabilidade (CFC) disponibilizou, na íntegra, as Normas Internacionais de Contabilidade Aplicadas ao Setor Público (International Public Sector Accounting Standards – IPSAS), editadas pela Federação Internacional de Contadores (International Federation of Accountants – IFAC), que foram traduzidas para o português em junho de 2012. Isso mesmo, 2012! As IPSAS são as normas internacionais, em níveis globais, de alta qualidade para a preparação de demonstrações contábeis por entidades do setor público.

Com a edição IPSAS traduzidas, a contabilidade pública brasileira dá (pode dar) um passo importante no sentido da sua normatização contábil. Em decorrência dessa nova visão, a contabilidade no setor público pode ocupar-se, como sempre deveria ter feito, do registro e da apreciação dos fluxos econômicos bem como do desempenho da gestão e da respectiva situação financeira e patrimonial, e ainda possibilitar transparência a toda a população.

Recentemente, o CRCSP tratou do assunto em um artigo que destaca: ”Assim como o profissional da contabilidade auxilia os gestores da área privada fornecendo dados que contribuem para a tomada de decisões, ele pode [e deve] contribuir para a transparência no setor público elaborando relatórios em linguagem simples e objetiva, assegurando que as informações seja compreendidas pelos cidadãos sem formação na área contábil.”

Quem não gostaria de abrir uma página de internet de uma cidade, um estado, ou do governo federal e encontrar ali um relatório contábil, financeiro, econômico e patrimonial, pronto e compreensível?

E vamos além! Não é somente a contabilidade que se modernizou e provê regras para o setor público poder “abrir sua caixa preta” de forma transparente. As auditorias externas independentes também evoluíram e estão preparadas para auditar esses demonstrativos. E se pensamos que essa hipótese e possibilidade poderia ser ficção, melhor verificarmos na própria página do governo federal americano. Está lá o demonstrativo anual das contas do governo com o respectivo relatório de auditoria. Qualquer um de nós pode consultar.

Inclusive a Lei das Sociedades por Ações, atualizada em 2007, requer divulgação desses demonstrativos, auditados, de entidades privadas de grande porte, com faturamento maior que R$ 300 milhões por ano. E o que temos visto nesses dez anos, é muito mais uma guerra jurídica pelo “não” fazer do que uma busca pelo “sim, vamos fazer e fazer da melhor forma”!

Não faltam ferramentas de gestão apropriadas para “abrirmos a caixa preta” de várias entidades governamentais. O controle, a gestão, a auditoria e a transparência das contas públicas é um caminho único e necessário, em uma só direção, e deve ser buscado e trilhado tanto pelo gestor público como privado, continuamente.

Texto revisto e atualizado, da versão originalmente publicada em março de 2019 no blog do autor na ACIC. Jarib B D Fogaça é sócio na JFogaça Assessoria, Diretor Adjunto na ACIC, e conselheiro independente.

Carreira, Conhecimento, Cultura e Estilo, Gestão empresarial, Gestão pessoal

Qual é a nossa próxima onda?

Já há algum tempo vimos o Gabriel Medina conquistar seu segundo título de campeão mundial de surfe. Ele comemorou segurando uma bandeira brasileira enquanto era levantado e saudado por seus fãs. Medina já havia vencido a competição em 2014, foi o primeiro brasileiro a conquistar o título, e nesses anos interinos, esteve sempre em ótima posição. Há pouco tempo, entre nossa 1ª, e esta 2ª versão deste artigo, vimos Guilherme Benchimol celebrar a abertura de capital da XP Inc. na Nasdaq em Nova York saudando os investidores com uma bandeira brasileira sobre seus ombros!

Em algumas das várias reportagens sobre essa conquista, do Medina, se reputa a ele um grande trunfo, a “regularidade”. Característica não muito presente em nossa cultura, mas de extrema relevância pois propicia grande segurança na conquista dos objetivos pretendidos. Temos certeza de que com Benchimol nas suas conquistas, tem sido da mesma forma, muita regularidade.

E enquanto o Medina conquistava seu segundo título em 2018, nosso Brasil se preparava para uma nova onda de recuperação que já começou. Sob novo governo, o Brasil se prepara e busca uma nova onda de recuperação e crescimento econômico, após uma crise que muitos consideram sem precedentes. Essa fama de “crise sem precedentes” somente confirma nossa memória curta, pois antes dessa, a crise que tivemos prestes ao Plano Real também foi “sem precedentes”, e antes dela outras que já nos lembramos mais.

Em 2009, Fabio Giambiagi e Octavio de Barros organizaram um livro- coletânea, intitulado Brasil Pós-Crise, Agenda para Próxima Década. Diferentemente de Medina que conquistou seu segundo título após quatro anos, me parece que o Brasil tomou um tombo na 2ª onda no meio dessa década. Enquanto os Estados Unidos completam 10 anos após a crise de 2008/09 em um momento raro de riqueza e prosperidade, nós no Brasil estamos paupérrimos e buscando um recomeço.

Também há dez anos, a Fundação Dom Cabral lançava o livro “A Ascenção das Multinacionais Brasileiras” (em inglês: “The Rise of Brazilian Multinationals”), coordenado pelos editores Jase Ramsey e André Almeida. Com raras exceções, a maioria dessas empresas brasileiras pesos-pesados que seriam as candidatas a multinacionais, se viram envolvidas nesses 10 anos em fraudes e corrupções, públicas e privadas, de toda sorte e natureza.

Parece que não estamos preparados para as ondas de oportunidades que temos tido e sucumbimos no meio delas de forma visceral. Precisamos sair desse círculo vicioso e buscar um círculo virtuoso neste novo momento de oportunidade que se apresenta diante de nós. Precisamos pegar e nos manter no topo dessa nova onda que surge partindo para uma conquista real e verdadeira. Essa oportunidade está nas mãos de cada um dos brasileiros, empregados, empregadores, empreendedores, dirigentes de empresas, e todos nós. O governo e suas atitudes são muito relevantes, mas são um meio, não um fim em si mesmo. A conquista é e deve ser de cada um.

Em meio a essa década quase perdida desde 2008, as exceções de grandes empresas e empresários que vimos prosperar são poucas, mas louváveis e nos ensinam muito. Impossível não mencionar o grupo mundial ABInBev controlado e dirigido por brasileiros admirados e respeitados mundialmente e que há mais de uma década vinham sendo atacados pela mídia por seus métodos extremamente pragmáticos e objetivos. Ainda enquanto essa crise se formava e tomava o país, um empresário brasileiro também atingiu seu ápice demonstrando sua habilidade de pegar a onda certa não importando o clima em sua volta. Carlos Wizard Martins, consolidou e vendeu a rede de escolas Wizard em 2013 e hoje está de volta ao mercado com vários novos empreendimentos.

Gabriel Medina conquistou seu 2º título da mesma forma enfrentando ondas desafiadoras no mundo todo, em oposição a ficar somente pegando onda no litoral brasileiro. Como cita o artigo, Medina teve regularidade no seu desempenho e venceu, não importando como a onda viesse, e se podemos dizer que se há algo irregular na natureza, esse algo são as ondas do mar! Ter regularidade sobre a irregularidade das ondas, é disso que precisamos no Brasil.

Precisamos que nessa nova onda de oportunidades os empresários e empreendedores brasileiros sejam cada vez mais regulares, cresçam e apareçam no cenário brasileiro e internacional, de forma a se tornarem exemplos admirados e que outros se inspirem e venham buscar o mesmo. Precisamos assumir a responsabilidade de sermos exemplos desse sucesso que o Brasil tanto deseja.

Texto revisto e atualizado, da versão originalmente publicada em fevereiro de 2019 no blog do autor na ACIC. Jarib B D Fogaça é sócio na JFogaça Assessoria, Diretor Adjunto na ACIC, e conselheiro independente.

Conhecimento, Cultura e Estilo, Gestão empresarial, Gestão pessoal, Opinião

O poder da marca e seu canal de distribuição

Temos tido como referência nos últimos anos, principalmente nesta década, a Amazon como um dos melhores e maiores exemplos de poder sobre os canais de distribuição. Por meio da Amazon podemos ter acesso a uma infinidade de produtos de qualquer ponto do planeta. Sem dúvida, a Amazon se tornou um gigante na venda e entrega de produtos numa amplitude nunca antes imaginada.

Entretanto, produtos de compra, consumo e/ou uso rotineiro e até diário, têm características distintas e ainda estão caminhando lentamente dentro da Amazon. Um exemplo são os itens de compra em um supermercado, que apesar de parecer algo do presente, a compra e entrega em casa ainda são componentes do futuro. Mas o que vimos mais recentemente nos chama muito a atenção pela combinação de marca renomada de um lado e pelo canal de distribuição de outro lado e vice-versa.

Em um desses casos, a Nestlé e a Starbucks anunciaram que concluíram seu acordo de licenciamento para que a gigante suíça de alimentos comercialize os cafés e chás da Starbucks em todo o mundo. O acordo de US$ 7,15 bilhões pagos pela Nestlé à Starbucks, concede à Nestlé direitos perpétuos para vender produtos da Starbucks, como Starbucks, Best Coffee e TeavanaTM/MC de Seattle, fora das lojas de café da empresa americana.

Outro caso já sabido, mas que agora tem-se uma estimativa, é o de quanto o Google paga à Apple para continuar sendo o mecanismo de pesquisa padrão no Safari no iOS. De acordo com o analista Rod Hall (via Business Insider), o Google pode estar pagando à Apple mais de US $ 9 bilhões este ano. A relação entre o Google e a Apple sempre foi interessante, pois acredita-se que a Apple é um dos maiores canais de aquisição de tráfego para o Google.

Empresas gigantes e poderosas individualmente, e ainda assim com diferenciais surpreendentes que leva uma delas a buscar a outra para acordos de valores bilionários, associados à marca e canais de distribuição. O modelo das cinco forças de Porter já identificava esses elementos e destinava-se a análise da competição entre empresas.

A análise das cinco forças de Porter possui uma lógica simples, mas que exige uma visão abrangente do negócio, onde o administrador precisa ser capaz de entender o ambiente competitivo para identificar ações e estratégias a serem adotadas.

Ameaças de novos entrantes: esta é uma das cinco forças identificadas por Porter, associada a ameaça de um novo concorrente dependendo da existência de barreiras de entrada. Entre as principais barreiras nós temos: a economia de escala, o capital necessário e a dificuldade de acesso aos canais de distribuição. E, nos casos citados, vemos que o acesso aos canais de distribuição é fundamental.

No primeiro, Nestlé e Starbucks são gigantes no processamento e venda de café no mundo, e mesmo em oposição a se confrontarem, decidiram se unir com as forças maiores de cada um deles. De um lado uma marca de consumo residencial e canais de distribuição para esse propósito e de outro, uma marca muito forte de consumo imediato em loja como principal atrativo, com uma das maiores redes de lojas de café no mundo.

No segundo caso, uma marca que tem seus produtos nas mãos de quase metade das pessoas que possuem celulares no mundo, a Apple, e de outro, uma marca de busca que precisa estar de forma simples e prática disponível para que possamos usá-la a todo o tempo, o Google.

Notamos o quanto ações estratégicas dessa natureza são importantes ao verificarmos a confirmação de que a Vulcabras celebrou recentemente um contrato de compra da Under Armour Brasil. Esse contrato inclui contratos de licença e operação que darão à Vulcabras direitos de ser a distribuidora e licenciada exclusiva das marcas “Under Armour” no Brasil para calçados, vestuário e acessórios.

Empresas gigantescas no mundo e no Brasil, buscando assegurar formas apropriadas de que seus produtos e serviços estejam associados a outras marcas e canais de distribuição gigantescos para que os consumidores tenham real acesso e possam comprar e consumir seus produtos e serviços. E vale aqui salientar de que essa estratégia [de Porter] serve e deve ser considerada por toda e qualquer organização, independentemente do seu tamanho.

Texto revisto e atualizado, da versão originalmente publicada em dezembro de 2018 no blog do autor na ACIC. Jarib B D Fogaça é sócio na JFogaça Assessoria, Diretor Adjunto na ACIC, e conselheiro independente.

Cultura e Estilo, Gestão empresarial, Gestão pessoal, Informação, Opinião

Coisa de artista, brasileiro

Há pouco mais de 1 ano completamos mais um processo eleitoral em nosso país. A despeito dos resultados e em quem votamos versus quem foi eleito, o processo – como sempre – foi um sucesso. Há anos, décadas, temos tido um processo eleitoral louvável e admirável para o resto do mundo.

A tecnologia, hoje, nos permite conduzir esse processo em todo nosso país, simultaneamente, e de forma harmoniosa. Mesmo nos lugares mais remotos, as urnas chegam, funcionam e cumprem seu propósito. Acima de tudo, o povo, cada um de nós, cumpre sua finalidade.

Uma vez que as eleições confirmaram nosso próximo governo, pudemos seguir em frente e continuar cumprindo nossa parte nesse papel tão importante, de fazer o nosso melhor, seja para nós mesmos, para nossa família, nossa comunidade e sociedade e nossa empresa; mesmo que não sejamos donos ou proprietários, somos parte integrante do sucesso da empresa em que trabalhamos.

Se somos um país exemplar no processo eleitoral, então também podemos ser exemplares nas questões ambientais, sociais e, acima de tudo, econômicas. Sem uma economia estável, previsível e profícua, não há como tratar as demais questões. Sem geração de riqueza não há recursos para se cuidar de tantas outras áreas em necessidade. E a geração de riqueza resulta de nosso trabalho exemplar, tal como nosso processo eleitoral.

Nessa linha de pensamento, a importância de cumprirmos aquilo que combinamos, em tempo e forma apropriada, é a melhor – se não a única – forma de prosperarmos e gerarmos riqueza. Em seu livro, Linha D’Água, no capítulo Coisa de Artista, Amyr Klink relata seu desafio que ele mesmo resume conforme segue:

“… Dessa vez, o roteiro era mais complicado. À parte os rigores de uma volta ao mundo em latitudes altas, haveria em seguida uma lista de lugares e datas de passagem que, como um navio de linha, o Paratii 2 deveria pontualmente alcançar. O barco seria utilizado para dar suporte a uma série de quatro documentários sobre a natureza, e eu assumi o compromisso de levar em segurança câmeras [aquele que opera a câmera] distintos para os locais previamente combinados …”

E então, em dado momento, depois de cumprir o percurso combinado, Amyr Klink relata:

“… Estava contente não só por voltar com os dedos e pés de todos os tripulantes e passageiros no lugar, mas também por ter conseguido ser rigorosamente pontual num pedaço imprevisível do planeta, onde cumprir horários é difícil …”

Nos surpreendem essas palavras do navegador, e nos surpreende ainda mais a sua capacidade de superar a imprevisibilidade e cumprir o compromisso. Por outro lado, chama a atenção também nossa dificuldade diária de cumprir uma rotina de horário, compromissos, tarefas, afazeres e trabalhos do nosso dia a dia. Os exemplos do processo eleitoral e da viagem desse navegador, tão famoso, e brasileiro, seria coisa somente de artista?

Não! Claro que não. Somos brasileiros como Amyr, e eleitores, e acima de tudo, cidadãos que buscam o melhor a cada dia. Exemplos como esses mostram nossa capacidade real, que muitas vezes está acanhada e escondida por trás de justificativas desnecessárias.

Cada um de nós pode se valer desses exemplos e ser um artista a cada dia nos seus compromissos e nas suas conquistas. Tal como Amyr é o capitão de seu navio, somos comandantes do nosso navio, nossa vida, navegando diariamente por momentos imprevisíveis e de grande dificuldade. E completando cada dia por inteiro e rigorosamente em tempo, mesmo que nos pareça difícil cumprir certos compromissos em certos dias tão atribulados.

Texto revisto e atualizado, da versão originalmente publicada em novembro de 2018 no blog do autor na ACIC. Jarib B D Fogaça é sócio na JFogaça Assessoria, Diretor Adjunto na ACIC, e conselheiro independente.

Conhecimento, Cultura e Estilo, Gestão empresarial, Gestão pessoal, Governança

Por que uma empresa não decola

A todo tempo os investidores, sejam eles individuais ou coletivos, amadores ou profissionais, de risco ou não, estão buscando startups e empresas em operação para colocar seus recursos financeiros na expectativa de retorno, certamente, financeiro.

Desde o cidadão mais comum até o investidor sofisticado, cada um de alguma forma tem seu critério para analisar uma empresa seja em crescimento, valor, dividendos, ou mesmo em recuperação e, portanto, de alto risco e alto potencial de retorno. Mas alguns elementos em qualquer uma dessas empresas são fundamentais para que qualquer uma delas se estabeleça (portanto uma startup), cresça e então permaneça sólida e dando resultados.

Para início de análise, qualquer empresa estabelecida e, principalmente uma startup, precisa do conceito chamado “addressable market” que significa mercado endereçável, mercado-alvo ou mercado disponível e até mesmo mercado atingível. Esse conceito, a princípio, considera o mercado total atingível pelo produto ou serviço, em uma hipótese sem competição ou concorrência.

Sem um mercado-alvo, não há empresa que sobreviva, nem startup que se desenvolva e cresça. O mercado endereçável mostra a escala potencial do mercado, do negócio. Identificar a existência e estimar o mercado potencial são os primeiros passos para os empreendedores iniciarem seus negócios. Muitas empresas não decolam e outras sucumbem por não atentarem para esse princípio fundamental e que evolui constantemente.

Para ilustrarmos esse conceito tomemos como base um livro escrito em um certo idioma. Enquanto esse livro não for traduzido para outros idiomas seu mercado-alvo serão apenas as pessoas fluentes naquele idioma (claro que aqui não vamos entrar em outros detalhes). Muitas empresas também não têm tão claro seu mercado-alvo e, por isso, não decolam nem se consolidam.

Na sequência temos o conceito chamado “economic moat”, “fosso econômico” numa tradução livre, que podemos também chamar de barreira econômica ou, no conceito de Porter, barreira de entrada. Aparentemente, esse conceito do fosso econômico vem de Warren Buffett, um dos investidores de maior sucesso no mundo. O termo refere-se à capacidade de uma empresa de manter uma vantagem competitiva sobre os seus rivais e, assim, proteger a sua rentabilidade e participação de mercado a longo prazo. Assim como um castelo medieval, o fosso serve para proteger aqueles dentro da fortaleza e suas riquezas de forasteiros.

Essa barreira econômica é construída ao longo do tempo. Mesmo que se tenha um diferencial imediato nos produtos ou serviços, uma empresa não tem de imediato, de forma visível e ampla, como essa barreira vai realmente beneficiar seus negócios.

Um dos melhores exemplos atualmente desse conceito é a Amazon, que construiu sua barreira, seu fosso, ao longo de vários anos. Embora o setor de Varejo esteja repleto de concorrência, o fosso que o e-commerce e o web-service que a gigante Amazon.com tem construído ao longo do tempo vai ser quase impossível de se superar. O segredo (não de fato pois todos sabem) da Amazon para o sucesso inclui, principalmente, o seu sistema de distribuição intrincado e de razoavelmente baixo-custo. O que isso finalmente significa é a capacidade de redução do preço de praticamente qualquer produto em relação ao varejista tradicional.

Mas nem mercado potencial nem barreira de entrada são suficientes para qualquer empresa sem “leadership”, seja a liderança do idealizador, do fundador ou de seu principal executivo. Não importam as circunstâncias, a liderança de um negócio é imprescindível seja no seu início, desenvolvimento, crescimento, estabilização ou valorização. Assegurar a identificação e a escolha do mercado potencial correto e apropriado, além de construir as barreiras de entrada continuamente ao longo do tempo, é tarefa da liderança.

Não faltam exemplos da importância da liderança para um empresa. A Dell estava prestes a sucumbir e seu fundador teve que voltar para recuperá-la. Mais emblemático ainda é o caso recente de Jack Dorsey, um dos criadores do Twitter e também do Square. Depois de algum tempo fora da posição de presidente executivo (CEO) do Twitter, em 2015 ele voltou para recuperá-lo.

Nos últimos três anos ele tem atuado como CEO das duas companhias, Twitter e Square, abertas com ações na Bolsa de Valores. Nesse período, o Twitter teve um período muito difícil, mas Dorsey conseguiu restabelecer os negócios de tal forma a ponto de começar a gerar resultados (lucros) trimestrais e o valor da ação subiu perto de 50% da época de seu retorno. Ao mesmo tempo, a receita do Square triplicou e o valor da ação quadruplicou. Não há dúvidas da importância da liderança em uma empresa, qualquer que seja.

Nos dois casos, do Twitter e do Square, o sucesso de ambos somente acontece pois a liderança tem sido capaz de lidar com esmero, cuidado e habilidade os temas de mercado potencial e barreira de entrada. A todo tempo, a liderança de uma empresa precisa sempre ter claro e atualizado qual seu mercado potencial (endereçável, atingível) e estar continuamente construindo sua barreira de entrada, seu fosso econômico, para assegurar sua valorização e perenidade no longo prazo.

Texto revisto e atualizado, da versão originalmente publicada em setembro de 2018 no blog do autor na ACIC. Jarib B D Fogaça é sócio na JFogaça Assessoria, Diretor Adjunto na ACIC, e conselheiro independente.

Conformidade, Conhecimento, Cultura e Estilo, Gestão empresarial, Gestão pessoal

Complacência: chega de tudo bem!

Já há algum tempo fomos tomados por uma greve que teve proporções amplas. Uma vez que os caminhoneiros pararam, toda movimentação foi afetada – desde aquilo que eles transportavam até a própria movimentação das pessoas já que o combustível não sendo entregue, nenhuma movimentação seria possível acontecer.

Cada um de nós tem sua própria opinião sobre o acontecido e a forma como se deu. Certamente não concordaremos em nossas opiniões, o que é muito bom, já que a discordância leva a uma revisão da situação e, esperamos, a uma melhoria das circunstâncias.

Que precisamos de melhorias, aliás, é onde podemos buscar concordância. O preço do litro de combustível é apenas a ponta do iceberg, o termômetro. Precisamos rapidamente conter a febre, mas não podemos deixar que a causa, a origem ou ainda, aquilo que está instalado no mais profundo do nosso sistema, permaneça.

Há alguns anos, uma propaganda se valia do slogan: “chega de tudo bem”. Não podemos mais aceitar 99% e permanecer com os problemas quase resolvidos, ou com os objetivos quase atingidos. Precisamos ajustar as origens dos problemas para que eles sejam resolvidos e não se repitam, e mais: que os objetivos sejam alcançados na sua plenitude.

Mais recentemente, o autor Marcos Scaldelai se valeu do título: Você pode mais! 99% não é 100%. No livro, ele defende com propriedade essa proposta de atingirmos 100% naquilo que nos propomos. E vai além, diz que ser 100% só depende de cada um de nós. Enquanto muitos se satisfazem ao atingir 99,9% dos resultados [dos objetivos], quem realmente se destaca não se conforma. E acredito, busca realmente 100% naquilo que se propõe.

Não faltam exemplos no nosso dia a dia para confirmarmos que estamos sempre, infelizmente, quase lá! De várias formas temos tido como temas principais para a melhoria do nosso país, os temas de educação, saúde e segurança. Quantas e quantas vezes vemos situações em cada um desses três temas em que poderíamos ser 100% e não chegamos lá. credito

Por outro lado, não faltam análises de gente experiente e sábia sobre como superar essas dificuldades, seja o coletivo do ambiente brasileiro ou no individual. Mas se há tantas análises e sugestões, o que então nos impede de mudar a situação, de sermos 100%, mesmo que seja em alguns aspectos vitais de cada um desses temas de tanta importância?

Outros autores têm discutido a atuação do governo em medidas mais diretas na economia para que o Brasil possa crescer. No livro Complacência, os autores Fabio Giambiagi e Alexandre Schwartsman demandam medidas mais incisivas por parte do governo em relação aos determinantes de crescimento da economia brasileira, em um contexto em que o espaço para crescimento a partir de estímulos [que tem sido a tônica há muito tempo] à demanda tende a se esgotar. A crítica se direciona à falta de medidas mais profundas relacionadas com a necessidade de melhorar a educação, estimular os investimentos em infraestrutura, elevar a poupança doméstica e melhorar os indicadores de produtividade.

Em um dos vários temas abordados, os autores dão título a um capítulo de “Poucos Bernardinhos”. De certa forma, essa crítica se conjuga com a visão do outro autor de que devemos buscar sermos 100% e não apenas 99%. Bernardinho, em sua trajetória, não se viu limitado pelas condições circundantes e nem passou a explicar os 99% como sendo algo satisfatório. Ele buscou e atingiu 100% naquilo que se propôs. Talvez, sim, precisamos de mais Bernardinhos. 20180723170914_1200_675_-_whatsapp

Desta vez, não somente de caráter nacional e de visibilidade ampla. Precisamos de mais Bernardinhos em cada uma de nossas famílias, em nossas comunidades, nossas associações ou nossas empresas. Precisamos de gente que não mais aceite no nosso dia a dia 99% e diga: chega de tudo bem!

Quando algo não está como esperado, que tenhamos esses Bernardinhos em alerta ao nosso redor para dizer “não” e não aceitar algo quase lá e incompleto, e aprendermos. Precisamos aprender a não nos satisfazer simplesmente com o esforço, a dar um basta no “tudo bem”, em ser aquele que aceita os 99%, mas sim, sermos cada um de nós um Bernardinho na busca do 100%.

Texto revisto e atualizado, da versão originalmente publicada em julho de 2018 no blog do autor na ACIC. Jarib B D Fogaça é sócio na JFogaça Assessoria, Diretor Adjunto na ACIC, e conselheiro independente.

Carreira, Conhecimento, Cultura e Estilo, Gestão empresarial, Gestão pessoal

Precisamos de mais gerentes

A cada dia observamos que a importância do papel do gerente aumenta, mas recentemente uma reportagem indicava que nos últimos 10 anos mais de um milhão de vagas de gerentes foram eliminadas. Eliminar a função [de gerente] nos parece um grande erro na gestão empresarial!

Afinal, o que significa a função ou cargo de gerente, ou função e cargo gerencial? Antes, porém, vale lembrar que função e cargo são distintos e se, bem empregados, teremos bons resultados.

Começando pelo cargo, entendemos como aquilo que é ou se tornou incumbência de alguém; um encargo; uma responsabilidade assumida em relação a alguém ou a alguma coisa; uma obrigação. Portanto, cargo está muito mais relacionado com a responsabilidade atribuída àquele que foi incumbido de certo cargo, responsabilizável e até culpável.

Já a função é a ação natural e própria de qualquer coisa [ou atividade]; exercício ou prática de algo, ocupação, ofício, trabalho; uso [ou propósito] a que alguma coisa se destina; o conjunto das ações e atividades atribuídas à, esperadas, ou exigidas de uma pessoa.

Na gestão empresarial precisamos ir além do cargo e da função, é necessário lembrar da importância do papel [que engloba tanto o cargo como a função] do gerente em uma organização. Basta lembrar que gerente é aquele que administra negócios ou serviços; é a função de uma pessoa que tem como responsabilidade a gerência, a gestão, o gerir algo na sua essência.

Notamos que a própria lei trabalhista usa sentenças que denotam a importância do gerente, inclusive considerando-o como cargo de confiança e com respeito ao propósito do gerente.

“assim considerados os exercentes de cargos de gestão”

Se não bastassem tantas evidências para a importância do papel do gerente em todas organizações, lembro-me de uma que, na minha opinião, supera todas as outras: o livro: “O Gerente Minuto”! e agora, “O Novo Gerente Minuto”!

Esta edição atualizada, com nova tradução, do best-seller “O Gerente Minuto”, lançado originalmente em 1981, revolucionou o conceito de liderança, que passou a ser associado à agilidade. O mundo mudou muito nas últimas três décadas desde a primeira versão, mas a importância do papel do gerente nas organizações somente aumentou. Hoje, as organizações precisam atuar com maior rapidez e menos recursos para acompanhar as constantes mutações na tecnologia e globalização, e o papel do gerente ainda é de maior importância. Este livro foi traduzido para mais de 35 línguas diferentes e teve mais de 10 milhões de cópias vendidas da primeira versão. Vamos ver até onde vai a segunda versão.

Expandindo um pouco o conceito da função de gerente, temos no novo Dicionário Aurélio o significado da palavra gestão “ato de gerir; gerência, administração”. Qualquer problema que é generalizado, persistente ou sem precedentes é improvável que seja resolvido isoladamente com inteligência artificial. Vamos sempre precisar de um gerente, para gerir, gerenciar ou administrar tais problemas.

O que os gerentes podem, realisticamente, esperar da inteligência artificial é que não seja uma pilha de análises e relatórios, baseados no passado e naquilo que inserimos na sua base anteriormente. Embora tenha havido avanços no processamento e análise de informações, os sistemas informatizados dão suporte à decisão e confirmam a sabedoria comum de que poucas funções de gerenciamento foram ou serão realmente automatizadas. Em vez disso, os aplicativos de inteligência artificial estão sendo desenvolvidos e usados para apoiar o gerente responsável por estabelecer e implementar decisões, em vez de substituí-lo. Em outras palavras, as pessoas em um número crescente de organizações estão usando o que muitas vezes são chamados de sistemas de IA (inteligência artificial) de apoio à decisão para melhorar sua efetividade gerencial.

Podemos notar a importância de uma função, de um papel ou de um cargo nas organizações intensamente discutida, lida e aprendida. Há muitos outros livros que buscam discutir essa função em todas suas facetas e os seus benefícios para as organizações – e ainda se vê notícias de que vagas de gerentes estão sendo eliminadas e foram eliminadas nos últimos 10 anos, maciçamente!

São os gerentes nas organizações que mais participam ativamente na gestão das atividades centrais [“core”] de uma empresa, que gerem essas atividades e pessoas no dia a dia, e que, conjuntamente, com suas equipes as executam. Até por essa razão [e muitas outras] os gerentes são considerados cargos de confiança, pois de forma geral são eles os responsáveis pela gestão dos relacionamentos de uma organização com as diversas partes interessadas, internas e externas.

A função gerencial nas organizações é de extrema importância e de muita responsabilidade e, como tal, deve ser tratada dessa forma por todos.

Texto revisto e atualizado, da versão originalmente publicada em abril de 2018 no blog do autor na ACIC. Jarib B D Fogaça é sócio na JFogaça Assessoria, Diretor Adjunto na ACIC, e conselheiro independente.

Carreira, Conhecimento, Cultura e Estilo, Gestão pessoal, Opinião

A real globalização do mundo está nas pessoas

Já há décadas ouvimos, vemos e observamos a chamada globalização. Aparentemente, se evoluiu da internacionalização das corporações para as multinacionais e agora, mais recentemente, temos as chamadas companhias globais. Difícil é ficar dando definições e esclarecimentos para cada um desses carimbos que nós mesmos criamos, mas agora é certo que uma companhia global é muito mais que uma apenas internacional ou multinacional.

Talvez de uma forma simples e direta podemos notar que uma empresa internacional é aquela que vende seus produtos e, eventualmente, compra seus suprimentos internacionalmente para e de mercados além do seu país de origem. Já a empresa multinacional vai um passo além, tem bases estabelecidas em vários locais de outras nacionalidades e como o próprio título expressa, são multinacionais, multinacionalidades.

Por fim, a empresa global, não somente compra e vende ou opera em alguns países além do seu próprio país de origem. Uma empresa global tem sua natureza global prioritariamente pelo destino de seus produtos e serviços e independe da origem de seus suprimentos. Sua natureza global está naqueles que se suprem dessa empresa, de forma local, em todos os locais do mundo. Não preciso citar aqui alguns nomes, pois sei que cada um de nós já percebe e se lembra de vários nomes com essa natureza.

Os editores Jase Ramsey e André Almeida no livro “The Rise of Brazilian Multinationals”, por meio dos colaboradores do livro, discutem longamente em um dos capítulos a importância cultural na internacionalização de uma empresa. Eles trazem a luz da discussão as teorias sobre esse tema e a interação da cultura com a gestão de uma empresa, seja ela internacional, multinacional ou global. O que vemos já há anos e mais recentemente com a real globalização mundial sustentada pela internet, é que uma empresa global precisa ter pessoas de todas as naturezas, locais, globais, e acima de tudo globalizadas.

São as pessoas que realmente serão capazes de propiciar a uma empresa as condições de serem globais. Os consumidores também serão dessas três naturezas. Teremos os consumidores locais que sequer querem saber a origem da empresa, o que lhes interessa é o produto de boa qualidade, bom preço, e que funcione bem. Já as pessoas globais estão mais alertas para a natureza do produto e pela possibilidade do seu uso e benefício além das fronteiras, pois os consumidores globais consomem localmente e usam globalmente.

Agora os consumidores globalizados, esses são os mais desafiadores e realmente testam a capacidade de uma empresa ser ou não global (e não meramente ser internacional ou multinacional). Esses consumidores globalizados são capazes de consumir (seja produto ou serviço) de forma global, conhecem diversas fontes, vários provedores do mesmo produto ou serviço e são capazes de comparar, testar, e então comprar globalmente. Uma empresa realmente global terá clientes e consumidores com essas características.

Esse fenômeno já tem nome: “Third Culture Kids” ou TCK, cunhado por alguns doutores no assunto. Esses doutores, ao pesquisarem sobre as características dos filhos de militares, diplomatas, acadêmicos, profissionais da indústria privada e outros profissionais, que criam seus filhos em outras culturas, adotaram essa expressão.

Essa terceira cultura não é simplesmente uma junção de culturas a que essa pessoa foi exposta, mas como expõe a autora Lois Bushong, “é um estilo de vida distinto, compartilhado por pessoas que vivem entre culturas, pessoas que se alternam com facilidade entre sociedades e línguas, e tem sua identidade cultural forjada (modelada) nisso.

Companhias globais já têm em seu bojo profissionais com essas caraterísticas e, por isso, têm se tornado globais no fornecimento de produtos e serviços de forma a competir localmente com toda e qualquer empresa local, colocando em risco a tão vangloriada cultura local como alicerce para a sustentação de um negócio.

São os adultos jovens, os adolescentes e as crianças, como consumidores com essa terceira cultura que darão e já estão dando a sustentação dos negócios locais, que tem se modernizado e adotado modelos de negócios transculturais de produtos e serviços e, acima de tudo, de gestão.

Texto revisto e atualizado, da versão originalmente publicada em março de 2018 no blog do autor na ACIC. Jarib B D Fogaça é sócio na JFogaça Assessoria, Diretor Adjunto na ACIC, e conselheiro independente.

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